Пока псы лают, коты побеждают
Шрифт:
В этой книге я попытаюсь доказать, что эффективная стратегия, сопровождающаяся превосходным исполнением, может возобладать над такими негативными факторами, как неоптимальная структура отрасли, и что это верно даже для тех отраслей, репутация которых, с точки зрения Баффетта, оставляет желать лучшего. Мы проанализируем многочисленные случаи, когда компании или бренды добивались выдающихся успехов, несмотря на все трудности, характерные для зрелых отраслей с жесточайшей конкуренцией, – в частности, нас будет интересовать история успеха компании Southwest Airlines, а также вин марки Yellow Tail.
Безусловно, с того момента, как в 1970-х гг. Портер и BCG впервые представили свое видение оптимальных бизнес-стратегий, управленческая теория ушла далеко вперед. За последующие 40 лет исследователи бизнеса и ученые разработали новые теории, позволяющие находить лучшие бизнес-практики; предложили модели, объясняющие динамику прорывных инноваций и эффективную продуктовую
Утопичный поиск лучших практик
В 1980-х гг. внимание переключилось с изучения относительных преимуществ и недостатков отдельных отраслей на поиск практических методов управления и типов менеджерского поведения, которые обеспечивают успех в бизнесе. Одной из заметных попыток исследования этой темы была книга «В поисках совершенства», написанная консультантами McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом-младшим [10] . С момента ее выхода в 1982 г. она стала абсолютным рекордсменом по количеству проданных экземпляров среди деловых книг [11] .
10
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
11
В мире было продано более 3 млн экземпляров книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Она стала первой книгой о бизнесе, которая оказалась способна привлечь массовую аудиторию. См. http://tompeters.com/writing/books.
Исходная посылка книги «В поисках совершенства» была простой и заманчивой: изучив деловую практику успешных компаний, авторы выдвинули утверждение, что вполне возможно идентифицировать конкретные приемы менеджерского поведения, которые обеспечили победителям выдающиеся результаты и к тому же пригодны для того, чтобы их могла принять на вооружение любая компания.
Питерс и Уотерман посетили 43 успешные компании, чтобы вблизи пронаблюдать, как функционирует их бизнес, и провести серию опросов руководителей высшего звена.
В результате анализа эти два консультанта McKinsey выделили восемь основных принципов управленческой эффективности – в частности, ориентированность на действие, хорошее понимание потребностей клиентов, стимулирование производительности сотрудников, специализация на том, что ваша компания делает лучше всего. Казалось вполне разумным принять эти принципы эффективного менеджмента на вооружение, тем более что сами принципы формулируются авторами достаточно широко.
По мере того как тысячи бизнес-лидеров с микроскопом в руках штудировали страницы «В поисках совершенства», у многих из них начали закрадываться определенные сомнения в ценности предлагаемых советов. Некоторые из компаний, приведенные в книге в качестве эталона для подражания, начали испытывать серьезные затруднения: так, Kodak, Kmart, Delta Air Lines, Wang Laboratories и Dana Holding Corporation в конечном итоге обанкротились. Стали появляться неудобные вопросы. Действительно ли управленческие процессы в этих компаниях были столь хорошо поставлены, как это изображали Питерс и Уотерман? И действительно ли сформулированные авторами восемь принципов эффективного менеджмента являются необходимыми и достаточными для гарантии превосходных бизнес-результатов?
Несмотря на рост сомнений в действенности и полезности рекомендаций, содержавшихся в книге «В поисках совершенства», соблазн продолжать поиск ключей к эффективному менеджменту был по-прежнему силен. К работе подключились новые исследователи, наибольшую известность из которых приобрел Джим Коллинз. За последние 25 лет он издал шесть книг, концептуально продолжающих линию, заданную «В поисках совершенства», такие как «Построенные навечно» [12] , «От хорошего к великому» [13] и «Великие по собственному выбору» [14] , которые разошлись суммарным тиражом более 10 млн экземпляров [15] .
12
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
13
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
14
Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
15
С персонального сайта Джима Коллинза: См.: http://www.jimcollins.com/about-jim.html.
Работы Коллинза впечатляли строгостью исследовательской методологии. Например, он проводил парные сравнения, где результаты каждой успешной компании, попавшей в выборку, сравнивал с результатами менее успешной компании из той же отрасли за тот же период времени. Считалось, что это позволит выявить различия в методах управления, принятых в этих парных компаниях, а они объяснят итоговые различия в финансовых результатах.
Чтобы попасть в выборку, успешная компания должна была в течение долгого времени соответствовать ряду установленных Коллинзом строгих критериев. Наконец, в процессе поиска лучших практик, общих для всех успешных компаний, Коллинз использовал обширные данные – тысячи страниц корпоративных отчетов, книг, академических исследований, аналитических отчетов и статей в прессе. Если оглянуться на его работу из сегодняшнего дня, когда анализ больших данных стал общим местом, возникнет сильный соблазн поверить, что если проанализировать достаточно широкую выборку, то можно выявить статистически значимые закономерности, лежащие в основе лучших практик. Коллинз сформулировал свои выводы на достаточно высоком уровне обобщения, использовав ряд остроумных акронимов, метафор и серьезную дозу здравого смысла, что создавало впечатление о широкой применимости его выводов. Примеры лучших практик из книги Коллинза [16] :
16
Взято из книг Коллинза «Построенные навечно» (Built to Last; New York: HarperCollins, 1994) и «От хорошего к великому» (Good to Great; New York: HarperCollins, 2011).
• Компании, обладающие стратегическим видением, ставят перед собой «большие, дерзкие, волосатые цели» (сокращенно BHAG, или БИХАГи).
• Ключевой ингредиент, который позволяет компании стать великой, – наличие лидера пятого уровня – руководителя, у которого подлинное личное смирение сочетается с жесткой профессиональной волей.
• Сначала «кто», затем «что»: необходимо сначала подобрать правильных людей для посадки в автобус и только затем решать, куда этот автобус сможет доехать.
• Способность смотреть жесткой правде в глаза, но в то же время никогда не терять надежды.
• «Быть ежом, а не лисицей» – научиться превосходно делать что-то одно со всей страстью, на которую вы способны, при этом это «что-то» должно позволять вам зарабатывать на жизнь.
В самих по себе этих советах нет ничего плохого, однако утверждать, будто бы существует прогностическая связь [17] между даже искренне поддерживаемыми лучшими управленческими практиками и успешностью бизнеса, невозможно по двум причинам: это эффект ореола и тот факт, что любая стратегия зависит от конкретной ситуации.
17
Джим Коллинз признает, что результаты его исследований не позволяют установить однозначную причинную связь, поскольку строгий эксперимент, необходимый для выявления истинной причинности, в реальном мире просто невозможен. Если быть более точным, он утверждает что «идентифицированные в исследовании переменные коррелируют с закономерностями, характерными для эффективных компаний, однако не позволяют утверждать, что тем самым удалось установить однозначную причинную связь между ними». Тем не менее, как отмечается в данной главе, сильный эффект ореола, встроенный в исходные данные, используемые Коллинзом, имеет своим результатом скорее тавтологию, чем корреляцию, в результате чего его выводы имеют сомнительную ценность. Для ознакомления с более полным описанием исследовательских методов, применявшихся Коллинзом, см.: http://www.jimcollins.com/books/research.html.
Совет Джима Коллинза для менеджеров
Иметь.
Большие.
Волосатые.
Дерзкие.
Цели.
Эффект ореола означает типичную для людей склонность делать конкретные выводы на основе общих впечатлений.
Эрл Уивер, бывший менеджер Baltimore Orioles, удостоившийся включения в Зал славы американского бейсбола, однажды мудро заметил: «Ты никогда не настолько плох, как выглядишь, проиграв, и не так хорош, как кажешься, когда выигрываешь». Это одинаково верно и для бизнеса, и для бейсбола.