Пока псы лают, коты побеждают
Шрифт:
Существует масса научных данных, подтверждающих наблюдение Уивера [18] . Например, в периоды, когда компания переживает быстрый рост прибыли и взлетевшая цена ее акций становится поводом для выплаты солидных бонусов менеджменту и карьерного роста, сотрудники компании и бизнес-пресса начинают на все лады расхваливать генерального директора за его стратегическое видение, лидерство, сфокусированность на результатах и решительность. И хотя все их оценки, по существу, субъективны, все равно в подобной ситуации невозможно не признать, что топ-менеджер компании явно кое-что делает правильно. Но стоит той же самой компании вдруг споткнуться (по любым причинам), аналитики моментально переходят к массированной критике менеджмента, исходя при этом из тех же субъективных критериев. При этом по факту управленческие практики в компании могли измениться лишь незначительно или вообще остаться теми же самыми. На самом же деле финансовые результаты компании (независимо от того, хороши они или плохи) просто создают некую ауру, которая начинает серьезно влиять на наше восприятие ее
18
Замечательное объяснение этого эффекта дано в книге профессора Международного института управленческого развития (IMD) Фила Розенцвейга «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение» (М.: BestBusinessBook, 2008; оригинал: The Halo Effect… and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers; New York: Free Press, 2009). В более широком контексте эффект ореола в терминах поведенческой экономики обсуждается в книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро» (М.: АСТ, Neoclassic; оригинал: Thinking, Fast and Slow; New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011).
Вспомните, например, о том, какие похвалы обрушились на генерального директора Netflix Рида Хастингса, который по общему мнению считается одним из лучших менеджеров Кремниевой долины, – журнал Fortune назвал его лучшим генеральным директором 2010 г. В своей статье, посвященной Хастингсу, Fortune представляет его как топ-менеджера, обладающего стратегическим видением, динамичностью, ориентированностью на клиента и потрясающей дальновидностью [19] . Менее чем через год – как только финансовые результаты Netflix дали сбой в результате неудачной бизнес-инициативы – о том же самом топ-менеджере большинство СМИ начали писать в том духе, что он утратил связь с реальностью, высокомерен и не просчитывает свои шаги. Некоторые аналитики и бизнес-эксперты даже стали призывать к его отставке [20] . И тем не менее со временем Netflix вернул утраченные позиции и стал одной из ведущих компаний на американских фондовых биржах, а репутация Рида Хастингса в период между 2011 и 2015 гг. полностью возродилась.
19
Michael V. Copeland, “Reed Hastings: Leader of the Pack,” Fortune Magazine, November 18, 2010.
20
Пример последующей критики можно найти в: Dave Smith, “Netflix Earnings Release: Why Reed Hastings Needs to Go,” International Business Times,” October 24, 2011.
Еще одним примером эффекта ореола является восприятие бизнес-сообществом карьеры Тима Кука, генерального директора Apple. Скорее всего, Тим Кук не заслуживал ни слишком ранней «канонизации» в начале своей карьеры в качестве генерального директора, ни последовавших спустя некоторое время поношений в деловой прессе. Началось все с того, что 11 июня 2012 г. фото Тима Кука украсило обложку журнала Fortune, предваряя собой хвалебную статью о нем как о человеке, у которого, возможно, самая трудная работа в Америке – стать успешным преемником легендарного Стива Джобса, которого Fortune ранее уже успел обожествить как «лучшего генерального директора десятилетия» и «лучшего предпринимателя нашего времени» [21] .
21
Adam Lashinsky, “How Tim Cook Is Changing Apple,” Fortune, May 24, 2012.
Вот что говорилось в статье: «Принимая во внимание всеобщую истерическую озабоченность, не потеряет ли Apple управляемость, оставшись без Джобса, просто удивительно, насколько уверенно компания продвигается по пути развития без него». Журнал Time откликнулся следующей похвалой: «Строго соблюдающий этические нормы и действующий всегда продуманно, Кук источает спокойствие, однако при необходимости может быть жестким, как гвоздь. Подобно великому дирижеру Джорджу Шеллу, Кук знает, что его стремление к совершенству неотделимо от того невероятного ансамбля, которым он руководит в лице Apple» [22] .
22
Al Gore, “The World’s 100 Most Influential People,” Time, 2012.
В тот момент подобные дифирамбы выглядели вполне оправданно. Когда вышла статья в Fortune, Apple торговалась по 571 долл. за акцию, т. е. на 52 % больше, чем десятью месяцами ранее, когда Стив Джобс покинул компанию. Еще через несколько месяцев цена акции Apple взлетела до 700 долл., и это побудило Forbes и The New York Times пуститься в рассуждения о том, что Apple, возможно, уже стала самой дорогой компанией в мире и уверенно движется к тому, чтобы превратиться в первую в мире компанию с рыночной капитализацией 1 трлн долл. [23]
23
Nick Bilton, “Disruptions: Will Apple Be the First to Break $1 Trillion?” The New York Times, September 23, 2012.
Менее чем через четыре месяца Apple потерпела несколько нехарактерных для нее неудач на рынке. Цена акций упала на 25 %, и The Wall Street Journal опубликовала статью под заголовком «Не уступила ли Apple в крутизне Samsung?» [24] . Что касается Тима Кука, то в середине февраля 2013 г. Forbes продолжил дискуссию статьей «Тим Кук – это проблема», в которой был высказан ряд серьезных сомнений в том, способен ли Тим Кук вообще быть эффективным генеральным директором Apple [25] .
24
Ian Sherr and Evan Ramstad, “Has Apple Lost Its Cool to Samsung,” The Wall Street Journal, January 13, 2013.
25
Greg Satell, “The Problem with Tim Cook,” Forbes, February 13, 2013; http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/02/13/the-problem-with-tim-cook.
Могли ли Рид Хастингс и Тим Кук успеть за несколько месяцев радикально изменить свой фундаментальный подход к управлению бизнесом? Конечно, нет. Скорее, эти примеры лишь иллюстрируют, насколько сильно эффект ореола искажает восприятие. Финансовые результаты бизнеса напрямую влияют на субъективное впечатление от эффективности менеджмента.
Таким образом, если проведенный Джимом Коллинзом (а ранее Питерсом и Уотерманом) анализ о чем-то и говорит, то лишь о том, что эффект ореола жив и здоров, а представления о существовании причинно-следственной или тем более прогностической связи между субъективным восприятием управленческих практик и финансовыми результатами бизнеса ошибочны. Безусловно, надо отдать должное Коллинзу, который изучил огромный объем информации; однако если анализируемые на входе данные носят субъективный характер, то на самом деле неважно, сколько информации было собрано или насколько тщательно она была проанализирована. Как и в случае с Питерсом и Уотерманом, несколько компаний, отобранных Коллинзом в качестве эталонных с точки зрения лучших практик управления, включая Fannie Mae, Circuit City, Motorola и Sony, впоследствии столкнулись со значительными проблемами [26] .
26
Отличный разбор недостатков аналитической методологии, используемой в книгах Коллинза, дан в статье Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, and Andrew D. Henderson, “Are ‘Great’ Companies Just Lucky,” Harvard Business Review, April 2009.
Даже если некоторые из рекомендаций по менеджменту, приведенные в книгах Коллинза, являются разумными, сама идея, что существуют универсальные рецепты успеха в бизнесе, применимые в любых компаниях независимо от отрасли, в лучшем случае глупа, а в худшем – просто опасна.
Подобная философия зачастую имеет своим результатом стратегическую косность. Как мы узнаем из этой книги, эффективная бизнес-стратегия должна постоянно адаптироваться к неизбежным изменениям в технологиях, рынке и конкурентном ландшафте. Стратегические приоритеты, эффективные в одной компании, могут оказаться весьма вредными, если начать их внедрять в другой компании, функционирующей в иных условиях бизнеса.
В качестве примера – и в связи с рекомендацией Джима Коллинза, что дальновидные бизнес-лидеры должны ставить перед собой «большие волосатые дерзкие цели», – давайте рассмотрим подход, которого придерживался Лу Герстнер, генеральный директор IBM в 1990-х гг., успешно осуществивший одну из самых решительных корпоративных антикризисных программ всех времен. Когда на первой встрече с рыночными аналитиками его попросили поделиться своим видением для IBM, Герстнер дал ставший знаменитым ответ: «Видение – это последнее, что сейчас требуется IBM! Что нам действительно нужно в данный момент, так это прагматические, ориентированные на рынок высокоэффективные стратегии» [27] . За первый полный год руководства IBM Герстнер в два раза сократил численность сотрудников и прикрыл множество неэффективных бизнес-подразделений, развернув компанию от операционного убытка в размере 8,6 млрд долл. в 1993 г., что поставило под угрозу саму ее деятельность, к операционной прибыли в размере 5 млрд долл. в 1994 г. Таким образом, всего за один год финансовый результат улучшился на 13,6 млрд долл.
27
Judith H. Dobrzynski, “Rethinking IBM,” Bloomberg Businessweek, October 4, 1993; http://www.businessweek.com/stories/1993-10-03/rethinking-ibm.
Все компании сталкиваются с изменениями конкурентной ситуации. Бывают моменты, когда наличие вдохновляющего и дерзкого видения становится серьезным преимуществом. В другое же время оно может просто отвлекать от более насущных прагматичных потребностей. Бывают случаи, когда стремление компании фокусироваться на своей традиционной специализации (рекомендация Коллинза) вполне оправданно, а в других случаях та же самая рекомендация может лишь ускорить упадок. Представление, что путем изощренного анализа можно прийти к вечным и универсальным истинам об эффективном менеджменте, – ошибочно. Если и существует некий вечный совет, которому можно следовать независимо от обстоятельств, то это совет постоянно адаптировать свою бизнес-стратегию, стараясь предвосхищать новые обстоятельства и вовремя реагировать на их изменение. Эффективные бизнес-стратегии по своей сути динамичны.