Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
Шрифт:
В этой главе мы говорили о том, как рождается бизнес. Если вы уже занимаетесь предпринимательской деятельностью или являетесь руководителем в чьей-либо компании, то вам было бы полезно усвоить представленную информацию. Помните, что могучий дуб когда-то давно был всего лишь маленьким желудем. Поезд когда-то был небольшим двигателем, который обладал большим потенциалом. Необходимо помнить, что описанное в этой главе – это то, что движет нашей экономикой, что позволяет сохранять чувство здравого безрассудства, предпринимательский дух, и то волнение, которое мы испытываем, когда начинаем свою деятельность в той области, где не ступала нога человека. Восхищение неизвестностью – вот суть бизнеса, и в этом смысле любой бизнес – малый.
Глава 7
Всё просто, пока в силу не вступает человеческий фактор
Наем, увольнение сотрудников
Джин следовало уйти. То есть ее нужно было увольнять. Ее высокомерность, болтливость, ее открытое неуважение ко мне и те слухи, которые она распускала по всей компании, не оставили мне выбора. В те дни коллектив состоял из 12 человек, поэтому одно «гнилое яблоко» представляло собой почти 10 % всего штата сотрудников. Джин была единственным агентом по продажам, и свои обязанности она выполняла очень хорошо, и этот факт вводил ее в заблуждение в отношении степени власти, которой она обладала. Я не боялся ее, но позволил этим неприятностям накапливаться так долго, что ее увольнение могло стать взрывом. Потеряю ли я клиентов? Будут ли другие члены коллектива недовольны, ведь многие из них относились к ней терпимее, чем я? Из-за излишней благосклонности к Джин я допустил, что в течение шести месяцев в моей компании имело место ненадлежащее поведение, и ситуация осложнилась до такой степени, что я начал опасаться за будущее своего бизнеса, и все это из-за одного сотрудника. Это абсурд.
В то утро, когда я должен был уволить Джин, я приехал в свой офис пораньше, чтобы помолиться и подготовить речь. Я предупредил ее, я сделал ей выговор и дал ей понять, что эта ситуация тянется непозволительно долго. Сидя в кресле и наблюдая в окно за утренней суетой на улице, я размышлял над тем, как я мог допустить такой беспорядок в своем коллективе и потерять контроль над обстановкой. Начиная с того дня, когда я уволил Джин, я начал активно формировать философию о пополнении и уменьшении своей команды. Скажу вам честно, когда эта женщина покинула нашу компанию, наши клиенты и коллектив очень обрадовались. Я почувствовал себя словно Дороти из «Волшебника страны Оз», случайно убившая злую ведьму. К моему удивлению, все участники этой ситуации извлекли для себя ощутимую пользу. Я начал осознавать, что допускаю ошибки при найме сотрудников и даже при их увольнении.
В большинстве компаний процессы найма и увольнения сотрудников связаны с колоссальными трудностями. Сейчас, много лет спустя, построив команду из сотен людей и развив свои лидерские качества, я стал очень хорошо разбираться в процессах найма и увольнения. Я убежден – эта глава является одной из самых важных в книге. Наша команда – ключевой элемент нашего успеха, поэтому наше взаимодействие с каждым членом этой команды является жизненно необходимым, изменчивым и тщательно продуманным процессом.
Текучесть персонала вредна для бизнеса
Благодаря найму сотрудников, организованному должным образом, формируется крепкий коллектив, что снижает текучесть персонала. Текучесть кадров очень дорого обходится компаниям, особенно малым предприятиям. Когда вы лишаетесь того или иного члена своего коллектива, то не только его работа перестает выполняться, но и зачастую вы сами не можете выполнять свою работу, потому что заняты поиском нового сотрудника. Кроме того, новых членов коллектива нужно обучать. Процесс обучения отнимает время, которое могло быть потрачено на решение других задач. Используя принципы и процессы, описанные в данной главе, мы смогли снизить уровень текучести персонала в нашей компании до 4 % в год. Мы выделяем две причины, обусловливающие текучесть. Первая причина связана с такими событиями в жизни наших сотрудников, как рождение ребенка, свадьба или переезд в другой город. Так как мой коллектив довольно молодой и некоторым из сотрудников нет даже 30 лет, то мы теряем свои кадры преимущественно из-за перемен в их личной жизни. Вторая причина текучести персонала связана с увольнениями сотрудников или с тем, что некоторые сами уходят от нас в поисках «лучшей работы», однако таких людей менее 4 %, а общий уровень текучести персонала в нашей компании составляет около 9 % в год.
Текучесть кадров негативно влияет не только на производительность, но и на моральный дух коллектива. Когда сотрудники уважают и ценят друг друга и кто-либо покидает коллектив, то это бьет по чувствам остальных. Также сотрудники начнут задаваться вопросом о том, что пошло не так и по какой причине люди, которых они любят, решили уйти. Иногда компании сами создают негативную движущую силу, и увольнения становятся массовыми – по волновому принципу. Так что текучесть персонала – это опасный процесс.
Чаще уходят те, кого изначально не стоило нанимать на работу. А если тот, кого не стоило даже пускать в офис компании, становится членом вашей команды, то это только ваша ошибка. Когда я понял, что проблемы внутри команды – моя вина, я приступил к разработке принципов, которые позволили бы разрешить и предотвратить данные проблемы.
Первая и зачастую самая серьезная ошибка, которую мы допускаем в процессе найма, заключается в том, что мы не тратим на этот процесс много времени. Тратьте на это больше времени! Обязательно!!! Я знаю, каково это для начинающего бизнесмена – вы работаете и развиваете свой бизнес, дела идут хорошо, и восьмидесятичасовая рабочая неделя становится нормой. Но внезапно для себя вы признаетесь себе: «Мне необходимо нанять кого-то в помощь». И вот вы начинаете поспешно принимать на работу первых попавшихся людей, так как у вас просто нет времени на то, чтобы провести основательное собеседование. Вы, поверхностно рассмотрев две или три кандидатуры, действительно считаете, что нашли того человека, который будет «холить и лелеять» ваш еще неокрепший бизнес с такой же заботой, как и вы. Однако вскоре после того, как первые сотрудники попадают в ваш бизнес, вы осознаете, что они не интересуются им так же, как вы, не работают с таким же усердием и опаздывают. Если вы продолжите в том же духе, то весь персонал вашей компании будет состоять из одних наемных работников. Вы помните определение «наемного работника», не так ли? Наемный работник – это человек, который опаздывает на работу, уходит с нее рано и занимается воровством. Но вы ведь не хотите, чтобы ваш персонал состоял из наемных работников, вы стремитесь сформировать команду. Тратьте больше времени!!! Человек, который соответствует всем вашим требованиям, будет работать продуктивнее, с ним не будет проблем, и он с большей вероятностью останется работать в компании. Когда мы поняли, что намного легче и быстрее нанять одного достойного сотрудника, чем нанимать несколько раз новых сотрудников на ту же самую должность, качество нашей жизни заметно повысилось. Когда вы работаете в одной команде с вдохновленными, талантливыми людьми, которые любят свое дело, то получаете больше удовольствия в процессе работы, чем в том случае, когда вам приходится собирать в кучу безвольных индюков и пытаться добиться от них хоть какого-нибудь результата. Процесс создания и обучения команды с низким уровнем текучести кадров занимает больше времени в расчете на каждого привлеченного члена. Но все же он требует значительно меньше времени, чем проведение собеседований, ввод в курс дел, обучение и впоследствии увольнение трех индюков.
Я не имею ничего против, если вы нанимаете к себе на работу начинающих специалистов. Каждый из этих людей способен привнести позитивную атмосферу в коллектив и заразить остальных членов команды своей трудоспособностью. Однако каждый из этих людей может разрушить вашу корпоративную культуру до такой степени, что все происходящее станет похожим на мыльную оперу. Вне зависимости от того, на какую должность вы нанимаете нового сотрудника, какую зарплату собираетесь ему платить и какую работу он будет выполнять, обдумывайте свой шаг тщательно. Убедитесь в том, что берете на работу настоящих звезд, а не индюков.
Я убежден, что те ошибки, которые мы допустили в процессе найма сотрудников, стоили нам сотни тысяч, а может быть, и миллионы долларов вследствие снижения производительности и потерянных возможностей. Но я знаю, что благодаря приобретению опыта и знаний в вопросах привлечения, найма и удержания талантливых людей качество нашей жизни существенно улучшилось, а прибыль выросла.
Мы используем по меньшей мере 12 компонентов в процессе найма новых сотрудников. От первого контакта до принятия в компанию нового сотрудника проходит в среднем 90 дней, и требуется от шести до 15 собеседований. Если бы кто-то сказал мне об этом, когда я только открыл свой бизнес, то я бы рассмеялся и нашел любую причину, которая бы объясняла, что эти правила невозможно применить. Если вы считаете, что такой длительный и сложный процесс – это перегиб, то попытайтесь выполнить следующую задачу: примените такую схему найма для привлечения пяти новых сотрудников и проверьте, получится ли у вас снизить уровень текучести и конфликтов внутри коллектива, а также повысить качество работы компании и улучшить жизнь остальных членов команды. Просто попробуйте сделать что-либо по-новому.
Главное – обнаружить, что человек не подходит нам до того, как мы примем его на работу. Руководитель отдела персонала нашей компании однажды очень мудро высказался по этому поводу. Он сказал, что текучесть кадров в нашей компании составляет 95 %, но до того момента, как мы наймем этот персонал. То есть если вам назначили второе собеседование, то ваш шанс быть принятым в нашу организацию составляет лишь один к двадцати.
12 компонентов, которые помогут вам нанять хорошего сотрудника