Полковник Горин

Наумов Николай

— Знания — основа умения…

— И… шаблона.

— Пожалуй, — подумав, согласился Сердич. — Только что лучше: умелый шаблон или неумелое творчество?

— Плохо и то и другое. Но сейчас шаблон в мышлении опаснее: основы военного искусства большинство офицеров знает, а вот умения приложить их в конкретном деле достает не у всех. Без умения офицер — не командир, в лучшем случае диспетчер. Распределил по направлениям силы — и вперед.

— Что я должен исправить? — прямо спросил начальник штаба, давая понять, что ошибку свою он признает и не намерен чем-либо оправдывать ее. Это понравилось Горину. Но скорое признание промаха говорило и о другом: начальник штаба

не совсем понял его суть и, видимо, воздерживался или отвык отстаивать свое мнение. Там, в Генеральном штабе, где начальники многими рангами выше и опытнее, защищать свое мнение, вероятно, было трудно. В дивизии, где он первый помощник командира, это необходимо всегда. Какими бы заурядными ни казались суждения подчиненных, считал Горин, в них всегда может быть что-то полезное, это полезное должно быть изложено, а при необходимости защищено.

— В сущности, Георгий Иванович, занятие можно провести и по этой задаче, — проговорил комдив с тем спокойствием, которое позволяло Сердичу самому сделать выбор, переделывать материалы или только подправить их. — Но, думаю, свою первую в дивизии задачу вам следует сделать лучше, динамичнее. По занятиям в академии помните — понимание сути боя быстрее приходило тогда, когда обучение велось на острых ситуациях. А они обычно складываются в переломные моменты сражения, когда, как говорят философы, наступает критическое равнодействие и глубокое тождество противоречий, после чего количество переходит в качество. Понятна мысль?

— Не совсем.

— Когда идет прорыв обороны, стороны выкладывают максимум сил, иначе — успех добывают количеством, которое по законам диалектики должно перейти в качество. Переход обычно наступает в тот момент, когда оборона близка к крушению, но еще держится, а у наступающего кончаются силы. Побеждает та сторона, которая лучше использует резервы или найдет больше энергии, чтобы раньше дотянуть до второго дыхания.

— Я вас понял, — ответил Сердич с досадой на себя. И тут же, подумав, что его недовольство комдив может расцепить, как обиду на него за высказанное замечание, добавил: — Задачу я переделаю.

— Пожалуйста. В другой раз, надеюсь, нам будет о чем поспорить.

— Если вы считаете это возможным…

— И необходимым. Пока не принято решение.

Горин взглянул на запись в календаре: «Спросить НШ о своей просьбе». Она была высказана в первом разговоре, когда Сердич прибыл в дивизию. Месяц — время вполне достаточное, чтобы знающий человек смог верно оценить дела дивизии, которая уже стала ему близкой, но не настолько, чтобы не замечать примелькавшиеся неполадки. И тут неожиданно встревожилось самолюбие — не наговорит ли Сердич о дивизии лишнего — плохое замечается легче. Горин приглушил его и спокойно спросил:

— Вы не забыли о моей просьбе?

— Нет, — ответил Сердич и глубоко заглянул в глаза комдиву, стараясь определить, насколько он сам умеет слушать других и признавать недостатки.

— Я вас слушаю. — И, чтобы окончательно успокоить вновь насторожившееся самолюбие, Горин добавил: — Говорите все, что думаете.

— Я подготовил докладную. На бумаге мысли у меня выражаются точнее.

Горин взял поданные ему листы бумаги, исписанные четким почерком. Уже первые строки убедили его, что дело не только в том, что на бумаге замечания о делах дивизии у Сердича получились более сжатыми и емкими. Написаны они были так, что позволяли ему, начальнику, относить к себе их в той мере, в какой он мог это сделать. Иначе, это был своеобразный тест, с помощью которого начальник штаба пытался узнать широту ума и мужества своего командира. Сдавать

экзамен на зрелость подчиненному было неприятно, не сдавать — невозможно: все вопросы заданы, он их понял и не отвечать на них означало бы лишь одно — он сам не может вести разговор как просил — прямо, как бы это ни было неприятно.

Чуть отодвинув в сторону докладную записку, Горин ответил:

— Что ж… С вашим мнением о недостаточно ритмичной подготовке солдат, добавлю — и офицеров, согласен. Но в этом виноваты не только мы, но и те, кто над нами. Потом, текучесть людей у нас не сравнить ни с одним заводом. Два года — и все солдаты новые, а офицеры, можно сказать, на треть.

— И все же, товарищ полковник, — терпеливо выслушав Горина, проговорил Сердич, — более четкий ритм службы отработать можно. Понемногу ритм сбивают все, кто выше дивизии. Но может быть, потому, что хорошо не знают требования низов к верхам? В этом больше беды, а не вины.

— Возможно, — подумав, ответил Горин. — Как вы считаете, можно поправить чужую и нашу беду и вину?

— Путь один — научная организация труда.

— Где-нибудь по ней уже живут?

— Пробуют.

Горин встал и отошел к окну. Лет пять назад он попытался применить в дивизии кое-что из программированного обучения, о котором заговорили многие газеты. За почин расхвалили, а после того, как скорый результат не получился, стали относиться к нему с сомнением. Когда же случилось ЧП — хотели послать офицером в генштаб, едва добился получения полка. Подниматься снова было нелегко: к упавшему присматриваются с пристрастием. Не получится ли так и с этим НОТ?

Как ни неприятен был этот предостерегающий вопрос, не подумать над ним Горин не мог. Экспериментировать, помимо тех планов и задач, которые дивизии определены приказами, означало отвлекаться от главного. Не дотянешь в нем одним хорошим выстрелом, и могут снова вниз…

Горин вспомнил тот день, когда прочитал приказ о снятии с дивизии, и ему стало душно. Лишь проследив свой путь возвращения на дивизию, он нашел в нем немало утешительного. Прошел его более зрячим, лучше понял службу подразделений, стал более терпеливым, и многие должности, которые были выше его, ему уже не казались ни трудными, ни особенно желанными. Пригодилось и то, что было отобрано из программированного обучения. Сейчас жизнь обрела равновесие, поумнела. Так что… ждать лучшего за чужой спиной — играть в труса. Им он никогда не был.

— С чего вы предполагаете начать нелегкий для дивизии эксперимент? — спросил комдив, усевшись на стул.

— Надо изучить, прохронометрировать рабочий день от солдата до нас включительно. Затем выявить, какие работы дублируются разными командирами, и определить близкое к оптимальному время их выполнения…

— Кто это будет делать?

— Штаб.

— А не получится ли так: загрузите работой своих подчиненных, и организация труда в штабе окажется нарушенной?

— Временная перегрузка возможна, — признал Сердич, — но я постараюсь избавить от нее офицеров лучшей организацией их работы. Четкие задания, надеюсь, приучат их к этому.

Горин снова задумался. Самих себя исследовать?.. По силам ли это рядовым офицерам? О приемах исследования они лишь кое-что читали, а надо знать, знать, как ставится опыт, видеть его результат и по многим сделать верный вывод. Это по силам только опытным научным работникам. Потом, все ли дивизии примут полученный результат? Кто его будет проверять, внедрять? Нет, без вышестоящих штабов заниматься научной организацией службы — мало что сделать. Это растрата сил и времени. Снизится выучка полков — оправданий не примут.