Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Фоменков Сергей

И тогда эмоциональное управление обретет свой смысл, служа источником движения и постоянных изменений, которые станут неотъемлемой частью деятельности организации, ее корпоративной культурой.

Физиология лидерства

Разберемся: что такое эмоции? Это субъективные психофизиологические реакции организма на внешние и внутренние раздражители. Проявляются они в виде восторга, радости, страха, гнева, стыда, презрения и пр.

Эмоции эволюционно выполняют сигнальную функцию. Если рядом неприятель — замри или готовься к бою, опасность — беги, добыча — не упускай из виду! Во всех этих случаях кора надпочечников, получив сигнал от мозга, выделяет адреналин, который в свою очередь стимулирует

работу сердечно-сосудистой системы. Сосуды в области брюшной полости сужаются, учащается дыхание, легкие начинают работать в экстремальном режиме, повышается потоотделение, в разы увеличивается уровень глюкозы в крови — как топливо для работы мозга и мышечной системы, появляются вегетативные проявления на коже в виде покраснения вследствие прилива крови к мозгу, легким, кроветворным органам. Идет мощнейший отток крови от органов пищеварения. Человек готов к бою, к борьбе эмоций, появляются мимические проявления — испуг, смех, оскал. Перед нами «сверхчеловек», способный совершить действия за пределами его возможностей. Но выработка адреналина происходит быстро, в течение двух-трех минут, а потом — расслабление, дрожь, упадок. Так организм защищает нас от перерасхода энергии. Подключается детектор ошибок в головном мозге, и «сверхчеловек» выключается. Если данный ресурс не использовался в мышечной работе или в другой физиологической активности, наступает эмоциональная опустошенность. Чем страшны офисные войны? Там много выброса адреналина и мало возможностей для его утилизации, и как следствие — эмоциональная опустошенность. Оттого в компаниях, которые бурно развиваются, есть куда выходить адреналину: сотрудники энергичны и позитивны, и будь то положительная эмоция или отрицательная; они энергичны и подвижны, и они более счастливы, более удовлетворены жизнью.

Эмоции побуждают, мотивируют или подкрепляют, компенсируют, переключают, позволяют коммуницировать.

Из всех научных точек зрения на эту тему мне ближе всего биологическая теория эмоций Петра Кузьмича Анохина, которую он разработал в 1940-х гг. Суть ее в том, что «эмоция является результатом рассогласования или совпадения реального результата деятельности с прогнозируемым в акцепторе результатом действия».

Чтобы лучше понять физиологию процесса формирования эмоций, необходимо иметь представление о том, как различные отделы головного мозга участвуют в формировании эмоций.

Гипоталамус формирует биологические потребности и эмоции. Стимуляция латерального гипоталамуса вызывает положительные эмоции, медиального гипоталамуса — отрицательные.

Миндалевидное тело височной доли обеспечивает выделение доминирующей мотивации и играет решающую роль в реализации переключающей функции эмоций, т.е. выборе поведения, соответствующего не только той или иной мотивации, но и условиям ее удовлетворения. Электрическая стимуляция миндалины сопровождается такими эмоциями, как страх, гнев, ярость. Резекция миндалины угнетает агрессивность и связанные с ней эмоции, приводит к нарушению обучения, требующего участия сильной отрицательной эмоции.

Гиппокамп расширяет круг извлекаемых энграмм (следов) памяти, компенсирует недостаток информации в ситуации неопределенности. В гиппокампе формируется память о пережитых эмоциях.

Моя гипотеза: ярко выраженные лидеры, способные принимать решения в условиях неопределенности, обладают хорошо развитым гиппокампом, как структурно, так и физиологически подвижным.

Лобная и височная кора имеют важное значение для формирования высших эмоций, связанных с социальными отношениями и творчеством, а также обеспечивают социализацию биологических потребностей человека.

Кроме того, как пишут авторы авторитетной работы «Молекулярные основы физиологии человека»17, «имеется жесткая зависимость эмоций от биохимического состава внутренней среды мозга». Так, например, «Увеличение содержания норадреналина, серотонина и дофамина сопровождается формированием положительных эмоций», а «снижение уровня норадреналина и дофамина приводит к возникновению депрессии с преобладанием чувства тоски, тревоги и страха».

XII

ВЕТЕР ПЕРЕМЕН, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ

Изменчивость — свойство живой материи

Жан-Батист Ламарк

Покоряя рыночные просторы России, «Евросеть» росла и развивалась настолько быстро, что управление этими переменами стало одной из важных задач. Универсального ответа на вопрос о том, как эффективно управлять изменениями в компании в условиях ее экспоненциального роста, в природе не существует. Не верьте тем, кто скажет вам обратное. У каждой компании свой путь, свой набор факторов, постоянных и переменных величин, влияющих на результат. Описать все случаи и дать действенный рецепт нереально.

Однажды мой давний знакомый — вполне успешный бизнесмен, владелец среднего регионального бизнеса — попросил меня помочь с обновлением его компании, которая успешно существовала на протяжении 15 лет, но теперь столкнулась с серьезнейшими проблемами. Кризис побудил владельца пойти на перемены. Но какие? Отцу-основателю казалось, что его детищу не хватало эмоционального управления. Дескать, люди устали от однообразия, набрали «жирок» и леность. Предприниматель был уверен в том, что надо встряхнуть бизнес и привнести в него что-то живое и модное в стиле фанк и тогда все опять оживет. Моему приятелю хотелось какого-то гениального шага, который приведет компанию к мегарезультату, чтобы люди вновь поверили в будущее бизнеса.

Задолго до этой встречи он вместе с директором по персоналу своей компании посетил тренинг по управлению изменениями. Считая, что применение полученных знаний на практике быстро приведет к позитивным сдвигам, он назначил директора по персоналу ответственным за перестройку и поставил ему задачу готовить преобразования — а сам уехал на парусную регату, откуда скрупулезно контролировал каждый шаг руководителя проекта по изменениям. Работа закипела. Раз сам владелец поставил задачу реформироваться, значит осуществим реформы.

Полгода компания пыталась меняться. В ущерб основной работе сотрудники ломали копья на совещаниях и рабочих встречах, разрабатывая механизмы и порядок перемен. Спорили и не соглашались — а согласившись, не очень-то и следовали собственным решениям. Компания проделала титаническую бюрократическую работу. Были внедрены программные продукты, обеспечившие максимальную прозрачность хода реформ (ведь собственник контролирует бизнес дистанционно) и потребовавшие значительных временных и финансовых затрат. Этими продуктами кроме заказчика-инициатора никто в компании не пользовался, хотя для администрирования процесса были привлечены дополнительные ресурсы, в том числе и людские. Экономические показатели бизнеса не радовали. Перемены не давали монетарного результата. Потихоньку реформы остановились и все вошло в привычную колею.

Мы повстречались на каком-то мероприятии, и в кулуарах мой знакомый посетовал на то, что вот-де все эти управления изменениями результата не дают. Мол, это красивая обертка для выколачивания денег из бизнеса. Кроме негатива, от попытки внедрить изменения у него ничего не осталось. Старались все делать по науке — а на выходе не то чтобы ноль, а даже хуже, чем было. Убедить своего приятеля в обратном у меня не получилось. Примеры компаний, где перемены давали фантастический результат, не убеждали его. Мы договорились, что я приеду к нему и лично попробую разобраться, в чем причины неудач.