Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ПРЕОБРАЗОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

Программы преобразования организации разрабатываются в интересах бизнеса. Их основная цель – обеспечить более эффективную работу предприятия, рост прибыли для его владельцев и достижение конкурентного преимущества. Эти программы используют стратегические возможности и совершенствуют способы, которыми предприятие достигает своих целей. Они обеспечивают высокий уровень взаимодействия между сотрудниками, однако бихевиоризм используется при их создании не так активно,

как это делается в традиционном ОР.

ТИПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Р. Бекхард (1989) так определил четыре типа трансформационных изменений:

• изменение, которое движет организацией, – например, изменение, вызванное изменением продукции или рынка, будет трансформационным;

• принципиальное изменение в отношениях между частями организации – например децентрализация;

• крупные изменения в способах выполнения работы – например введение новых технологий;

• базовое изменение культуры – стандартов, ценностей и систем исследования – например разработка культуры, ориентированной на заказчика.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ, КОТОРЫЕ НАЧИНАЮТСЯ ПО РЕШЕНИЮ СВЕРХУ

В данном случае администрация руководит программой преобразований, не полагаясь на внешних агентов изменения, как это предписывает традиционное ОР. При этом возможно привлечение извне специалистов по вопросам стратегического планирования, реорганизации или системы поощрений. Для успешного выполнения программы необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности нововведений.

Такие лидеры не занимаются решением повседневных проблем, но вовлекают в процесс преобразований остальных работников, четко представляя им перспективы и цели этих преобразований.

Д. Бернс противопоставляет таких лидеров лидерам трансакционных реформ, которые, работая в стабильной ситуации, создают сеть личных контактов и не стремятся к переменам. Лидеры трансакционных изменений могут быть хороши при преодолении повседневных проблем, но они не способны провести серьезные реформы.

УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится

лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.

ПРОГРАММА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Д. Коттер (1995) выделил 8 шагов, которые необходимо пройти для преобразования организации:

1. Понимание необходимости срочных перемен:

исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;

выявление и обсуждение рисков, потенциальных рисков и благоприятных возможностей.

2. Формирование руководящей группы:

подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы;

воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды.

3. Участникам следует хорошо представлять себе, какими должны быть реформы:

создание идеологии реформ;

разработка стратегии реализации этой идеологии.

4. Распространение этой идеологии:

использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;

обучение на примере руководящей группы.

5. Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии:

преодоление препятствий, мешающих перестройке;

изменение систем или структур, существование которых противоречит новой идеологии;

поощрение новаторских идей и предложений.

6. Достижение краткосрочных целей:

планирование краткосрочных изменений, улучшающих общие показатели;

осуществление этих изменений;

признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти изменения.

7. Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен:

возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;

наем, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;

вливание новых сил в процессы с помощью новых проектов, тем и агентов перемен.

8. Введение новых методов работы в повседневный обиход:

связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;

разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства.

РОЛЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРЕОБРАЗОВАНИИ

Кадровая служба может и должна играть ключевую роль в организационном переходе и программах преобразования. Она должна предоставить помощь и руководство при анализе и диагностике и в вопросах, связанных с рабочей силой, которые будут влиять на успешность таких программ. Служба ЧР может дать рекомендации по поводу ресурсов для программы перемен, планирования, обучения, оплаты, взаимосвязей и участия в процессе. Она может заранее предвидеть проблемы с работниками и разобраться с ними раньше, чем они начнут серьезно мешать. Если программа подразумевает сокращение организации и реструктуризацию, кадровая служба может посоветовать, как сделать это наиболее гуманно и с минимальными потерями.