Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
• соответствие организации – корпоративная культура (например, формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;
• особые требования – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
• удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д.
Требования к поведению и установкам кандидата являются основой структурированного интервью (см. гл. 28). Как сообщает Competency and Emotional Intelligence (2004), Brittania Building Society (Британское
В ролевом профиле (гл. 12) изложены ожидания и требования к компетенции, которыми можно воспользоваться при проведении интервью (подбор персонала на основе компетенций более подробно рассматривается далее). Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление о сроках, условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Пример требований к кандидату приведен на рис. 27.1.
РИСУНОК 27.1
Перечень требований к сотруднику отдела ЧР
Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном этапе, – это завышение требований к компетенциям и квалификации. Стремление к лучшему – естественно, но если установить нереально высокий уровень для кандидатов, это затруднит их привлечение и приведет к недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования.
После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход – перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.
В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.
ПЛАН ИЗ СЕМИ РАЗДЕЛОВ
Данный план включает:
1) физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;
2) знания – образование, специальность, профессиональный опыт;
3) общий интеллект – общие интеллектуальные способности;
4) особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;
5) интересы –
6) характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
7) среду – семейная среда, профессии членов семьи.
СИСТЕМА ИЗ ПЯТИ РАЗДЕЛОВ
Данная система классификации включает:
1) воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;
2) приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
3) врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;
4) мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5) адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.
ВЫБОР СИСТЕМЫ
Из этих двух систем план из семи разделов имеет более длительную историю. Система из пяти разделов в некоторой степени проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях.
ПРИМЕНЕНИЕ ПОДХОДА, ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса. Вот что пишет по этому поводу Тейлор (2002): «Метод компетенции базируется не столько на виде работы, сколько на человеке. Поэтому исходной точкой является не анализ рабочих мест, а анализ людей и того, какие их атрибуты обеспечивают эффективное и высококачественное выполнение работы». Как считает Робертс (1997):
Выгода от применения подхода, основанного на компетенциях, состоит в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора, и в том, что эти характеристики описываются в терминах, которые не только можно понять, но и с которыми можно согласиться… Поэтому компетенции становятся основной составляющей процесса отбора.
Такой подход помогает определить, какие методы отбора – психологическое тестирование или оценочный центр – с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.
Р. Вуд и Т. Пейн (1998) следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:
• он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;
• он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;
• он помогает интервьюеру избежать составления скоропалительного мнения;
• на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала – анкеты, интервью, тесты и оценочные центры.