Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Налбантьян с соавторами (2004) делают акцент на аспекте измерений в УЧК. Они определяют человеческий капитал следующим образом: «Сумма накопленных знаний, умений, опыта, творчества и прочих качеств рабочей силы», и утверждают, что управление человеческим капиталом включает в себя «внедрение количественных показателей для измерения ценности этих качеств и использования знаний для эффективного управления организацией». Кирнс (2005) дает следующее определение УЧК: «Всестороннее развитие человеческого потенциала, представляемое как организационная ценность». Он утверждает, что «УЧК – это создание стоимости с помощью людей» и что это «философия развития людей, но только то развитие имеет значение, которое транслируется
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди – это создатели добавленной стоимости, а не накладных расходов», тогда как для УЧР «люди – это источник расходов, которым надо управлять соответствующим образом». По мнению Кирнса, в УЧР «команда отдела человеческих ресурсов рассматривается как вспомогательная служба линейных подразделений» – ЧР базируются на функции, а сотрудники отдела ЧР играют роль, отличающуюся от ролей других функциональных подразделений и изолированную от них». Напротив, «УЧК считается уважаемым и равным деловым партнером на самом высоком уровне» и является «целостным и базирующимся на системах в рамках всей организации», выполняющим стратегические задачи и связанным с добавленной стоимостью.
Заявление относительно того, что в УЧР сотрудников расценивают как источник расходов, не согласуется с описанием концепции УЧР в работах таких американских авторов, как М. Бир и его соавторы (2004). В одной из своих замечательных книг по управлению человеческими ресурсами они подчеркивают необходимость «более долгосрочной перспективы в управлении людьми и подхода к людям как потенциальному активу организации, а не просто как к источнику переменных издержек». К. Фамбрен с соавторами (1984) в другой великолепной книге достаточно ясно назвали рабочих ключевым ресурсом, который менеджеры используют для того, чтобы их компании смогли добиться конкурентного преимущества. Р. Грант (1991) перечисляет следующие основные характеристики человеческих ресурсов в своей общей классификации потенциальных ресурсов фирмы:
• обучение и опыт работников определяют навыки, имеющиеся в распоряжении фирмы;
• приспособляемость работников определяет стратегическую гибкость фирмы;
• приверженность и лояльность работников определяют способность фирмы сохранять конкурентное преимущество.
П. Капелли и Сингх (1992) предположили, что конкурентное преимущество возникает из специфичных для фирмы ценных ресурсов, которые трудно имитировать, и подчеркнули «роль политики человеческих ресурсов в создании ценных, специфичных для фирмы навыков».
Другие авторы подтверждают такую точку зрения. Вот пример:
УЧР – это такой «подход к управлению рабочей силой, который рассматривает рабочую силу как ценный актив, а не источник переменных издержек и который, соответственно, рекомендует делать инвестиции в рабочую силу посредством обучения, развития и мер, направленных на привлечение и удержание приверженной рабочей силы (Стори, 1989).
УЧР – это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (Стори, 1995).
УЧР утверждает, что люди… рассматриваются не как источник издержек, а как актив, в который нужно делать инвестиции, чтобы увеличить присущую ему ценность (1989).
Конечно, все эти авторы пишут об УЧР как системе принципов, а не о том, как оно работает на практике. Почти повсеместная замена термина «управление персоналом» на ЧР или УЧР вовсе не означает, что каждый, кто занимает должность директора или менеджера по ЧР, основывает свою работу на философии УЧР. Именно поэтому Гест (1991) написал, что УЧР – это «сплошь преувеличения и ложные надежды». Исследование, проведенное Колдуэллом (2004), в какой-то степени подтверждает эту точку зрения; в ходе его удалось установить, что пять самых важных направлений политики ЧР, перечисленные респондентами, оказались именно теми пятью направлениями, в которых был достигнут минимальный прогресс. Например, хотя 89% респондентов заявили, что самой важной политикой ЧР является «управление людьми как ценным активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации», только 37% опрошенных подтвердили, что они смогли добиться в этом направлении какого-то прогресса.
Однако в исследовании, проведенном К. Хоком и Муном (2001), удалось выявить существенные различия между видами деятельности, которые приписывались специалистам по ЧР, и теми, которые выполняли специалисты по персоналу. Например, на стратегические планы на уровне рабочего места чаще делали упор специалисты по ЧР, а не по персоналу; специалисты по ЧР чаще участвовали в разработке стратегических планов, чем специалисты по персоналу.
И УЧР в чистом виде, и УЧК в определенном выше смысле рассматривают людей как актив организации. Хотя вот что утверждает Уильям Скотт-Джексон, директор Центра прикладных исследований ЧР в Университете Оксфорда-Брукса (Oracle, 2005): «Вы не можете просто относиться к людям как к активам, потому что это обезличивает их и рождает опасность того, что их будут воспринимать только с позиции финансов, что имеет весьма малое отношение к приверженности».
Однако и УЧР, и УЧК рассматривает людей как нечто большее, нежели просто активы организации. Обе дисциплины делают акцент на важности принятия интегрированного и стратегического подхода к управлению людьми, что волнует все группы влияния в организации, а не только управленцев. Итак, каким же образом концепция УЧК усиливает или расширяет понятие УЧР? Ответ на этот вопрос звучит так:
• УЧК уделяет внимание важности того, что Кирнс (2005) называет «менеджментом посредством измерения», целью которого является установление четкой взаимосвязи между действиями в сфере ЧР и успехом организации;
• УЧК укрепляет убежденность УЧР в том, что люди являются ценным активом, а не источником издержек;
• УЧК обращает внимание на необходимость основывать стратегии и процессы УЧР на создании стоимости с помощью людей и, следовательно, на достижении целей, поставленных организацией;
• УЧК усиливает свой стратегический аспект;
• УЧК подчеркивает роль специалистов по ЧР как партнеров по бизнесу;
• УЧК дает указания относительно того, что измерять и как измерять;
• УЧК подчеркивает важность использования измерений для доказательства того, что превосходное управление людьми дает превосходные результаты и для нахождения направления, в котором должна развиваться стратегия ЧР.
Концепция УЧК дополняет и подкрепляет концепцию УЧР. Она не вытесняет ее. И УЧК, и УЧР можно рассматривать как жизненно важные компоненты процесса управления людьми.
КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Люди генерируют, сохраняют и используют знания и навыки (человеческий капитал) и создают интеллектуальный капитал. Их знания расширяются благодаря взаимодействию с другими людьми (социальный капитал) и генерируют ассимилированные знания, принадлежащие организации (организационный капитал). Далее приведены истолкования концепций человеческого, интеллектуального, социального и организационного капитала.