Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Шрифт:
Отличные слова! Может быть, вам стоит распечатать их и повесить перед дверями своего Самого Главного… вы понимаете, на кого я намекаю. Но вернемся к моему жесткому диску. Почему же я, довольно толковый человек с компьютерным опытом, не создал резервной копии для файлов, которые так сложно восстановить?
• Гордыня. Я больше не боюсь богов, живущих в жестких дисках.
• Высокомерие. Я «имел право» на жесткий диск, который никогда не ломается. Даже в случае сбоя у меня достаточно связей в «одной компании» для того, чтобы ее сотрудники
• Нарциссизм. У такого человека, как Гай Кавасаки, просто не может сломаться жесткий диск. А теперь позвольте мне вернуться к процессу самолюбования.
• Бессознательная потребность в неудаче. Возможно, я в глубине души хотел, чтобы мой диск сломался и мне не пришлось бы отвечать на накопившиеся 700 электронных писем.
Из этой книги я понял, что в большинстве случаев (идет ли речь о бизнесе, политике или жестком диске) лучше вести себя как зрелый человек. А еще очень здорово, когда Apple выводит на рынок крутые продукты для создания резервных копий типа Time Machine.
Глава 84. Почему толковые компании делают глупости
Очень жаль, что глупость не заставляет человека испытывать физическую боль.
Ну хорошо, толковые люди могут делать глупости. А способны ли делать глупости толковые люди, собравшиеся в одной компании? В конце концов, они ведь могут проверять друг друга и тем самым создавать некое равновесие. На самом деле это не так: компании часто занимаются глупостями: это и продажи дурацких продуктов, и прямое нарушение закона. Примеры этого можно найти везде: от A (Adelphia) до X (Xerox), E (Enron) и G (Global Crossing). К счастью, книга Why Smart People Do Dumb Things объясняет, почему на глупости способны и компании.
• Консенсус. Когда речь заходит о настоящих глупостях, то сумма частей оказывается меньше, чем целое. Чем больше умов брошено на решение проблемы, тем больше появляется данных, точек зрения, возможных решений и их критики. Вы согласны?
Возможно, здесь проявляется и целый ряд недостатков, присущих большому коллективу: как только консенсус сформирован, изменить решение становится невероятно сложно. Одно дело спорить с парой коллег, а совсем другое – противостоять мудрости толпы. На тех, кто осмеливается сделать шаг вперед, задать лишний вопрос или не согласиться, моментально навешивается ярлык невежественных и не готовых к сотрудничеству.
• Убежденность. Консенсус – только начало. Дела могут ухудшиться в процессе внедрения, так как организация смело движется вперед, твердо уверенная в правильности своих действий. И с этого момента решение начинает жить своей жизнью, подобно священной корове, а компания перестает видеть связанные с ним недостатки.
В убежденности как таковой нет ничего плохого, и на самом деле она является важным компонентом успеха. Но крайне важно совмещать убежденность с широко открытыми глазами и ясным мышлением – это позволит снизить вероятность того, что вы будете убеждены в совершенно неверных вещах.
• CEO.
Видите ли, люди, независимо от того, насколько они умны, могут изменять реальность. Они не просто следуют дурацким подсказкам со стороны CEO. В этой схеме возникает еще один, промежуточный шаг: они видят подсказку, изменяют последовательность и вес отдельных фактов в своей голове, а затем приходят к заключению, что CEO прав. Как бы то ни было, мы приходим к одному и тому же плачевному результату.
• Эксперты. Если в этом мире и есть что-то, что ценят толковые люди, так это другие толковые люди. К примеру, вы можете плохо знать географию, поэтому нанимаете консультанта-эксперта, который говорит вам, что Земля плоская. Противостоять мнению эксперта бывает крайне тяжело.
Большинство экспертов с трудом смиряются с фактами, выводящими их из зоны комфорта. К примеру, если вы придете ко мне с маркетинговой проблемой, то я, скорее всего, скажу вам, что правильное решение заключается в евангелизме.
Хорошие новости. Ваша компания постоянно подвергается атакам со стороны конкурентов, клиентов, правительства и идиотов-экспертов. Поэтому хорошие новости воспринимаются вами очень положительно – как опасный, незаконный и вызывающий привыкание наркотик. Это заставляет вас искать все новые и новые хорошие новости, и вы отказываетесь передавать плохие новости вверх по инстанциям. В конечном счете дело может закончиться тем, что вы откажетесь слушать любые плохие новости.
Вспомните, как много великих полководцев в мировой истории терпели поражение именно по этой причине?
• Высокие цели. Высокие цели способны оправдать любые странные и даже неприемлемые методы. Посмотрите, как часто призывы к миру приводят к хаосу и насилию. Обратите внимание, насколько часто желание получить прибыль (то есть сделать благое дело для акционеров и клиентов) приводит к нарушению этического кодекса компании, пусть даже состоящей из толковых и честных людей. Компании, преследующие высокие цели, могут начать верить в то, что для их достижения пригодны любые средства.
Помимо того что описали Файнберг и Таррант, за годы карьеры я выявил еще три фактора, заставляющих толковые компании делать глупости.
• Бюджеты. Идеи могут обрести новую жизнь в форме убеждений. Это может быть плохо само по себе, однако порой внедрение идей начинает жить своей жизнью. Такое положение вещей имеет свое название – «бюджет», священный документ, в течение календарного года заменяющий оперативное управление, наблюдения, принятие решений и анализ. А затем искаженное мышление, которое используется для создания бюджета, применяется при его реализации на следующий год.