Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим
Шрифт:
Чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что их ожидает, следует составить так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав в этом документе и максимально положительные результаты, и нежелательные. Для сотрудников эти результаты будут означать соответственно либо дальнейший рост и повышение заработной платы, либо понижение в должности и даже увольнение.
После оглашения решения о проведении аттестации надо быть готовыми к огромному числу вопросов со стороны ее участников: что учить? где взять? это серьезно? Поначалу дальше вопросов дело не пойдет. Скорее всего, на этом этапе аттестация будет воспринята как чисто формальная процедура,
Народ говорит: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Эти слова как нельзя лучше подходят к аттестационному мероприятию. Ведь так сложно заставить себя что-то учить, постоянно возникает уверенность, что «все это» давно известно. Поэтому задача комиссии – не вынесение успокаивающего решения «у нас все в порядке», а выявление пробелов в знаниях сотрудников и совершаемых ими принципиальных ошибок. И уже далее, собравшись за круглым столом, члены комиссии обсуждают каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны.
Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.
При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.
Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.
Создайте атмосферу команды
Начинаем работать, создаем главное – команду предприятия. Вести дискуссии об эффективных методах формирования команды можно долго – их великое множество. Каждый из дискутирующих будет хвалить себя и свой метод (и самое главное – не голословно: успех его предприятия известен городу, персонал доволен, количество счастливых гостей говорит само за себя).
Примите мои добавления.
1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.
2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.
3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).
4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать,
5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.
6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.
7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.
8. Проводите внутренние семинары или мастер-классы по повышению квалификации для персонала. Вывешивайте сертификаты и копии дипломов на рабочих местах персонала. Тем, кому, как вам кажется, недостает имеющихся знаний, ставьте в пример сотрудников, которым от накопленных знаний и навыков лучше не только материально.
9. Организуйте библиотеку. Но это не означает, что в ней должны быть «Три мушкетера» или «Двадцать тысяч лье под водой». Собирайте книги с рецептами, популярные издания по психологии, книги по маркетингу ресторанов и вообще все публикации, связанные с ресторанным бизнесом (ведь неизвестно, как повернется жизнь; в мою бытность работы шеф-поваром у нас работал парень – менеджер клуба, на работе бывал только ночью, а сейчас он совладелец крупной ресторанной сети).
10. Приобщайте сотрудников к планированию и проведению пиар-мероприятий. Эти мероприятия внутри ресторана преследуют две цели: создание позитивных отношений среди сотрудников и установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками. Кроме того, разместите где-нибудь в подсобке «почтовый ящик», чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться своими предложениями (или принимайте их лично). Обязательно фиксируйте самые ценные идеи.
11. Если вы размещаете рекламные фотографии ресторана в журналах, можно запечатлеть на них и своих сотрудников. Вы даже не представляете, какая для них радость видеть себя в глянцевом журнале. Если вы составляете рекламный текст, упомяните в нем мнения сослуживцев – люди увидят, что вы цените их слова.
12. Требуйте, чтобы ваши сотрудники были всегда готовы к участию в различных кулинарных соревнованиях или выступлениях барменов или официантов.
Однажды владельцы одного успешного ресторана пригласили меня на консультацию. По их словам, в заведении все шло складно и хорошо, но в последнее время они стали замечать, что уходит какая-то общая душевность, атмосфера в заведении становится «прохладнее». Сообразили, что проблема скрыта внутри, стали ее искать. Самостоятельный поиск не дал результатов (ведь в разных документах про душевность ничего не пишут, а про атмосферу – только то, что это смесь газов).
Мы провели согласованный раунд тестов персонала, как устных, так и письменных. Начали разматывать создавшийся клубок. Выяснилось, что администрация ресторана четко разграничила отношения внутри коллектива: «Вы – линейный персонал и не более. Винтик в машине. Думать запрещено: всем работать, выполнять свои обязанности».
Это провальный подход. Люди, чувствующие, что их не ценят, будут работать плохо и без души. Понятие «человеческий фактор» играет главную роль, и беда тем управленцам, которые считают, что успех предприятия зависит только от них.