Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Вумек Джеймс

Почему другие поставщики пока этого не сделали? Главная причина в том, что компании на всех уровнях типичного потока обеспечения следят за затратами в каком-либо пункте (стоимостью товара, приобретенного у поставщика там, где он размещается) и общими затратами на закупки по конкретному подразделению, а не за общими затратами по каждому продукту. Например, отдел закупок обувной компании обращает внимание прежде всего на стоимость пары обуви и выбирает поставщика из Вьетнама. Отдел логистики интересуют затраты на доставку с фабрики на склад розничной компании в расчете на одну пару обуви, и он чаще всего выбирает вариант доставки морем, но крупными партиями. Отдел продаж создает специальный счет для «себестоимости реализованной продукции», руководствуясь существующим в отрасли практическом правилом, что затраты на поддержание остатков не должны превышать 10 %

всех торговых издержек. И похоже, что иногда компании не имеют возможности учесть стоимость недопродаж и затраты, связанные со снижением лояльности покупателей из-за отсутствия нужных товаров на полках.

Между тем поставщики только выиграют, и более высокая себестоимость пары обуви будет скомпенсирована снижением затрат на хранение запасов и уменьшением потерь от нелояльности клиентов. Так они могли бы сократить свои затраты по всему потоку обеспечения для каждого товара и в то же время увеличить свои продажи и рыночную долю.

Как организовать быстрое пополнение запасов

Мы описываем вовсе не чисто гипотетические выгоды. Поразительный пример того, чего можно достичь, показала одна компания, за развитием которой мы наблюдали в течение нескольких лет. Возможно, вы помните, что в нашей предыдущей книге «Бережливое производство» мы рассказывали о замечательном кругосветном путешествии скромной банки колы от сырья до клиента продуктового магазина Tesco в Великобритании {40} . Всего это путешествие заняло 319 дней.

40

Бережливое производство, глава 2, с. 61–72. В 1996 г., когда мы готовили этот пример, Tesco только что стала одним из спонсоров Исследовательского центра бережливых предприятий школы бизнеса Кардиффского университета с целью апробировать идеи бережливого мышления в пищевой промышленности. Сегодня, спустя девять лет после десятков пилотных проектов и проектов по внедрению системы, Tesco весьма близка к созданию непрерывного потока для производства напитков в банках и уже применила эти идеи ко многим товарам повседневного спроса в своих потоках обеспечения. Приводимый здесь пример основан на результатах многочисленных экспериментов с потоком создания ценности, проведенных совместно с Tesco Дэном Джонсом, а также исследователями из Кардиффа Ником Ричем и Дэвидом Симонсом. Подробное описание этих экспериментов см. в статье Daniel Jones and Philip Clarke, “Creating the Customer Driven Supply Chain”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002.

Только на то, чтобы эта банка попала с завода по розливу на полку магазина, потребовалось 20 дней. При этом она хранилась в пяти различных точках, решения о размещении заказов принимались в шести точках, а коэффициент усиления колебаний спроса составил 4:1 (т. е. колебания спроса на заводе по розливу в четыре раза превысили колебания реального спроса покупателей в магазине). Уровень обслуживания составил 98,5 %, что было бы эквивалентно 55 %-ному выполнению заказа для корзины из 40 необходимых продуктов (обратите внимание, что этот показатель намного превысил средний уровень обслуживания в розничной торговле в то время).

Вскоре после того как мы подготовили этот пример в 1996 г., Tesco решила усилить свои позиции в торговле пищевой продукцией, обеспечив более высокий уровень обслуживания и снизив в то же время свои затраты. Грэхем Бут, бывший тогда директором по поставкам Tesco, обратился к Дэну Джонсу и его исследовательской группе Кардиффской школы бизнеса с вопросом, как Tesco может применить логистические методы компании Toyota, чтобы снизить свои затраты времени и сил. Как всегда, Дэн предложил совершить прогулку, чтобы изучить типичный поток обеспечения для колы. Он настойчиво рекомендовал Грэхему пригласить руководителей других служб (розничной торговли, закупок, финансовой и сбыта), а также руководителей производственных служб и директоров по цепочке поставок компании – поставщика колы Britvic.

Однажды холодным январским днем 1997 г. эта группа отправилась вверх по потоку обеспечения для колы от прилавка продуктового магазина через региональный распределительный центр РРЦ Tesco, распределительный центр Britvic, линии розлива колы и склад компании, поставлявшей Britvic пустые банки. По дороге Дэн и его команда из Кардиффа постоянно задавали простые вопросы: «Почему

на полках нет товаров? Почему помощник продавца должен заново сортировать товар, вынимая его из решетчатых контейнеров на колесах, только что привезенных грузовиками из РРЦ? Почему нужно держать такие большие запасы в продуктовом магазине, в РРЦ Tesco и в РРЦ Britvic? Почему целые штабели банок ожидают заполнения возле здания завода по розливу?»

Эта прогулка открыла обеим компаниям глаза. Когда Tesco и Britvic изучили совместно нарисованную ими во время прогулки карту этого процесса, то смогли увидеть огромные потери на каждом шагу наряду с огромными возможностями экономии на расходах и одновременного повышения удовлетворенности конечного потребителя. Они также поняли, что экономии на расходах и более высокого уровня обслуживания можно добиться только на основе сотрудничества между двумя компаниями и между службами каждой компании.

Что нужно, чтобы предоставить потребителю то, что он хочет

Проанализировав ситуацию, Грэхем Бут осознал необходимость изменения практически всей существовавшей в Tesco практики доставки товаров от поставщика в магазины. В первую очередь нужно было сделать так, чтобы данные с мест продаж непосредственно влияли на решения об отгрузке, принимаемые в РРЦ Tesco. Тогда конечный потребитель у кассы стал бы своеобразной точкой переключения, задающей темп всему процессу, регулируя поток обеспечения и ликвидируя противоборствующие друг с другом системы планирования.

Затем Tesco повысила частоту поставок в магазины. После нескольких лет экспериментов грузовики Tesco стали доставлять колу из РРЦ во все магазины круглосуточно через каждые несколько часов в количестве, зависящем от того, сколько было продано за последние несколько часов. В результате сроки пополнения запасов уменьшились на один или даже несколько дней, и система начала реагировать на изменение реального спроса потребителей практически в режиме реального времени.

В РРЦ колу теперь получают в тележках на колесах напрямую с завода по розливу. Их выкатывают из грузовика, приехавшего от поставщика, и тут же вкатывают в грузовик, следующий в магазин. В магазине тележки подвозят непосредственно к месту продажи, где они заменяют обычные торговые стеллажи. Это новшество устранило несколько этапов перемещений, когда сотрудники перегружали колу из больших паллет сначала в контейнеры на колесах, в которых ее доставляли в магазин, а потом перекладывали в тележки на колесах и транспортировали ее до стеллажей, куда перекладывали в последний раз. Рисуя свои карты первоначального состояния потока предоставления колы, Tesco обнаружила, что половина ее затрат на управление этим потоком составляли затраты труда на заполнение полок.

Кроме того, новый метод доставки колы в той же тележке на колесах с пункта приема в РРЦ в пункт отгрузки устраняет предыдущие перемещения больших паллет с колой в высотные стеллажи на складе. После длительного ожидания на таком стеллаже колу опускали на уровень пола, где паллеты вскрывали и заполняли контейнеры для отправки в каждый магазин (устранение шагов, связанных с доставкой колы на склад, ее транспортировкой обратно из склада и загрузкой нужного количества для отправки в магазин тоже обеспечило большую экономию на затратах труда).

Для таких товаров повседневного спроса, как кола, РРЦ Tesco теперь, скорее, перевалочный пункт, чем склад, в здании которого товары разных поставщиков проводят всего несколько часов между поступлением и отправкой в магазины. Тем не менее по-прежнему на случай неожиданных всплесков спроса где-то рядом хранится буферный запас полных тележек. Но поскольку этот буферный запас часто пополняется, он невелик.

Между тем, если вернуться снова к поставщику колы, то здесь произошли еще более серьезные изменения. Britvic увеличила время активной работы и повысила гибкость своих линий по розливу и теперь может с очень высокой надежностью выпустить мелкими партиями то, что только что заказал потребитель. Это означает: на заводе Britvic по розливу практически нет готовой, ожидающей отправки продукции, но и эта может миновать распределительный склад Britvic (первоначально построенный для решения проблем неожиданного роста заказов вниз по потоку предоставления товаров и услуг и производства партиями вверх по потоку). Вместо этого кола упаковывается прямо на снабженных колесами тележках в конце линии розлива, ее можно вкатить прямо на грузовик Tesco, прокатить через РРЦ Tesco и доставить к месту продажи в магазине с меньшим количеством требуемых операций по хранению и повторной упаковке.