Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Если бы обувная компания создала несколько региональных распределительных центров для обслуживания магазинов, расположенных в пределах одного дня пути грузовика, то необходимость в распределительном центре розничной компании отпала бы точно так же, как Tesco избавилась от распределительных центров поставщиков. Это принесло бы экономию и времени, и денег.
РРЦ обувной компании могли бы организовать рейсы «молоковоза», соединяющего все распределительные центры напрямую с магазинами, находящимися в густонаселенных районах, а в малонаселенных районах использовать такие службы доставки, как UPS. Эти распределительные центры могли бы также доставлять любой заказанный товар напрямую потребителю, при необходимости на следующий день, например, если в магазине кончилась обувь данного размера или модели, а потребитель хочет получить ее немедленно.
В распределительном центре хранился бы небольшой запас обуви всех размеров и моделей, готовой к отправке наутро в магазин или напрямую потребителю. А в крупных городских центрах РРЦ могли
Не менее важно и то, что обувные фабрики стали бы чаще пополнять резервы распределительного центра. РРЦ автоматически повторно заказывал бы каждый день то, что отправлено в магазины, а грузовики обувной компании объезжали бы несколько обувных фабрик, чтобы забрать товар, равный по объему только что отгруженному из РРЦ в магазины.
На фабриках мы обнаружили бы чрезвычайно гибкий производственный процесс, протекающий бесперебойно благодаря небольшому запасу готовой продукции, позволяющему также ежедневно отгружать все заказы без постоянных изменений в производственном графике {45} . Наконец, в пункте приема, расположенном позади обувной фабрики, мы нашли бы не менее восприимчивую систему вытягивания, получающую необходимое сырье от поставщиков сырья и материалов, нередко благодаря рейсам грузовика с постоянным маршрутом.
45
Многие менеджеры, еще недостаточно знакомые с бережливыми идеями, похоже, считают, что в действительно бережливой производственной системе, подобной системе Toyota, запасы повсеместно должны быть нулевыми. Но это возможно, только если потребительский спрос не подвержен колебаниям и предсказуем и если поставщики выше по потоку абсолютно надежны. Сторонники бережливого мышления стремятся не к тому, чтобы свести величину запасов к нулю, а к тому, чтобы запасы в одной или нескольких точках любого потока обеспечения, изготавливающего стандартную продукцию, были небольшими. В обувном магазине запасов быть практически не должно. Но на дистрибьюторском складе небольшой запас на случай неожиданного всплеска спроса потребителей все-таки должен иметься, и такой же небольшой дополнительный запас – на заводе на случай сбоев в поставках выше по потоку. Такие запасы Toyota назвала бы «стандартными», а их объем в каждой точке можно точно рассчитать на основе непостоянства заказов ниже по потоку и надежности поставщиков выше по потоку.
Однако эти небольшие запасы, позволяющие резко повысить уровень обслуживания, в десятки раз меньше традиционных в каждой точке потока обеспечения, т. е. запасов, при которых уровень обслуживания конечного потребителя очень низок. Не менее важно и то, что небольшие стандартные запасы позволяют дистрибьюторским центрам и заводам работать равномерно без постоянных и дорогостоящих корректировок графиков производства и поставок из-за неожиданного падения спроса или перебоев в поставках. Метод расчета стандартных запасов подробно объясняется в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.
Мы изобразили всю систему с ее продолжительностью цикла, общими запасами и уровнем обслуживания на рисунке, показывающем будущее обувной отрасли («Обувь: будущее состояние»), который вы можете сравнить с предыдущим рисунком, изображающим, как этой отраслью управляют сегодня.
Обратите внимание, что общая продолжительность цикла от фабрики до полки обувного магазина снижается со 150 до 10 дней, а вероятность наличия в магазине интересующего покупателя вида товара повышается с 80 до 95 %. При этом доля товаров, продаваемых по сниженной цене или остающихся нереализованными, потому что на них нет спроса по обычной цене, падает с 40 до 5 %. Обратите также внимание: когда в магазине отсутствует обувь нужной модели и размера, ее могут доставить потребителю на дом из распределительного центра обувной компании в течение двух дней. Это означает, что потребителям, готовым подождать 48 часов, никогда не придется покупать то, что им на самом деле не очень нравится, или уходить из магазина с пустыми руками.
Но есть одна проблема, которую легко раскроют сторонники традиционного мышления, готовые по крайней мере рассмотреть подобный подход. Быстрое пополнение запасов, инициируемое потребителем, произойдет, только если обувная фабрика, распределительный центр и магазин находятся недалеко друг от друга географически. В противном случае быстрое пополнение на каждом этапе можно обеспечить – если это вообще возможно – только с помощью дорогостоящих авиаперевозок. Тем не менее обувные фабрики и другие производственные предприятия в последние годы постоянно переводят на противоположный от потребителей конец света, чтобы сэкономить на рабочей силе, а готовую продукцию не спеша транспортируют морем. Если перестроить эту систему и приблизить производство к потребителю,
Ответ дает расчет общей стоимости товара, прошедшего через весь поток обеспечения, а не только стоимости пары обуви у ворот фабрики. Общая стоимость товара суммируется из стоимости обуви на месте производства, логистических затрат на ее доставку в распределительные центры и далее в магазины, стоимости содержания этих центров, затрат на хранение крупных запасов, потерь в результате отсутствия товара, затрат на предоставление скидок и сбыт нереализованной продукции по специальным каналам с определенной угрозой имиджу бренда. Кроме того, могут быть существенные дополнительные затраты из-за проблем с качеством, поскольку дефекты обнаруживаются покупателями только через месяцы после их возникновения, и с управлением сложными потоками предоставления товаров и услуг, а также из-за валютного риска и риска, связанного со странами размещения производства, находящимися довольно далеко от места продаж.
Новая логика размещения производств
Недавно мы проводили среди фирм обувной промышленности опрос, посвященный современному подходу компаний к размещению заводов и расчету общих затрат на производство продукции, предназначенной для определенных групп потребителей {46} . Мы считаем, что «бережливое» размещение производства продукции, предназначенной для потребителей Северной Америки и Западной Европы, требует соблюдения двух условий.
Во-первых, новые виды товаров, выпускаемых на основе новых технологий, должны производиться неподалеку от центров проектирования в США и Западной Европе, пока эти технологии не станут зрелыми, и рынок не продемонстрирует свой долгосрочный интерес. Это минимизирует производственные и транспортные проблемы и максимизирует информацию, получаемую командой по разработке новой продукции в порядке обратной связи и от производства, и от продаж. Важно также отметить, что большое влияние на размещение производства может оказать возникновение новых технологий. Например, если новая технология резко снизит затраты труда на стачивание при изготовлении верха обуви, размещение значительной части производства поближе к потребителю в районе продаж может минимизировать общие затраты.
46
Нас всегда поражало, что компании, похоже, всегда пытаются найти на земном шаре единственную оптимальную для размещения их производства точку. Между тем даже если просто рассчитать общие затраты, то почти всегда оказывается, что в каждом регионе затраты на обслуживание потребителей минимизируют свой вариант размещения производства. Другими словами, оптимальное размещение производства обуви для американских потребителей не является оптимальным для производства обуви для европейских или китайских потребителей.
Во-вторых, товары, изготавливаемые по индивидуальным заказам для немедленной доставки – например, через такие сайты в Интернете, как www.nikeid.com , – по всей видимости, также лучше изготавливать неподалеку от технических центров компаний в районах с высокой заработной платой. Последний опыт показал, что потребитель готов платить премию за возможность самому заказать цвет, материал и логотип на обуви – т. е. получить именно то, что хочется и очень быстро, но он не готов платить колоссальную надбавку за доставку самолетом с другого конца света.
Этот курс проводит сегодня Nike, предлагая на своем сайте Nike iD изготовление сумок по индивидуальным заказам. Они производятся строго по заказу потребителя компанией NuSewCo на заводе в Окленде, штат Калифорния, который получает электронные заказы, изготавливает сумки разного цвета и из разного материала (по выбору потребителей на сайте), а также вышивает на них монограммы покупателя или иные особые рисунки. Эти сумки затем срочно доставляются потребителю за общую сумму, которая всего на 10 долл., включая доставку, превышает то, что он заплатил бы за стандартную сумку в магазине. Почасовая ставка заработной платы в Сан-Франциско – 15 долл. в час, включая льготы, по сравнению с 80 центами в час на обувных фабриках Китая. Тем не менее, по расчетам Nike, общие затраты на изготовление сумок на заказ высокооплачиваемыми американскими рабочими и их срочную доставку меньше, чем общие затраты на изготовление стандартных сумок для американских потребителей в Юго-Восточной Азии и на продажу их в обычных магазинах {47} . Как это возможно?
47
Обратите внимание, что «общие затраты» – это сумма всех затрат, понесенных производителем, а также обувной, розничной и транспортными компаниями.
Это действительно так, потому что размещение производства в районе сбыта и изготовление только на заказ позволяет Nike пропустить множество шагов в процессах логистики и продаж, например:
• хранение товара на фабрике в Китае, пока не наберется полный контейнер для отправки в порт;
• хранение контейнера в порту, пока не будет полностью загружен контейнеровоз;
• таможенные процедуры в Китае и США;
• хранение товара в распределительном центре на западном побережье США и комплектация партий для отправки в магазины;