Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
• все затраты магазина;
• затраты, связанные с неизбежным затовариванием;
• стоимость недопродаж из-за отсутствия нужного товара в магазине;
• потери из-за снижения цен;
• стоимость нереализованной продукции (которая зачастую просто выбрасывается), произведенной на основе прогнозов для гипотетических потребителей, которые так и не объявились.
Как показал проведенный Nike анализ, затраты труда на перемещения составляют небольшую часть общих затрат на производство и доставку, несмотря на их высокую трудоемкость {48} . Основная часть общих затрат – это различные накладные расходы Nike, транспортировка с места производства на другом конце света, крупные запасы во многих пунктах, накладные расходы розничной торговли,
48
Однако важно отметить, что NuSewCo активно использует то, что иногда называют «швейной системой Toyota». Это система методов бережливого производства одежды, впервые предложенных компаниями Toyota Group в Японии. Без этих методов затраты ее отделения NuSewCo в Калифорнии не были бы конкурентоспособными, но благодаря им производительность труда в этой компании за последние несколько лет удвоилась.
На заказ обычно изготавливаются только дорогие товары, поэтому к размещению производства стандартных моделей, выпускаемых на основе зрелых технологий и продаваемых по умеренным ценам в обычных магазинах, нужно подходить совсем иначе. По нашим расчетам, из-за того что нет полной уверенности в их реализации, а также из-за количества (поскольку их доля во всем ассортименте производимой продукции очень велика), целесообразнее всего производить такую продукцию в местах с самыми низкими производственными затратами в пределах региона продаж. Для Северной Америки это может быть Центральная Мексика; для Западной Европы, возможно, Румыния или Турция; для Азии, как вы, возможно, сразу догадались, Китай.
Расположив производство в регионе продаж, обувные компании смогут перейти с перевозок на большие расстояния морским транспортом – дешевым, но медленным – или авиатранспортом, дорогим, но быстрым (и нередко необходимым, если производство отстает от продаж), на перевозки грузовиками, которые и недорогие, и быстрые. Например, обувь можно доставлять грузовиками из Центральной Мексики, где зарплата гораздо ниже, чем на границе, в распределительные центры США за 12–48 часов. Всего на сутки больше уйдет на доставку в Центральную Европу продукции с румынских или турецких фабрик.
Это означало бы, что точно такую же пару обуви, купленную сегодня в американском магазине потребителем, который при этом выступил бы в роли инициатора ее производства, можно было бы завтра привезти в магазин из регионального распределительного центра. А он мог бы за два дня получить ее с обувной фабрики. Путь от фабрики до магазина занял бы менее недели. А обувь, перевозимая морем из Юго-Восточной Азии в Северную Америку и Европу, прибыла бы в распределительный центр не ранее чем через 40 дней. Именно столько времени ушло бы на ее доставку грузовиками в порт, таможенные процедуры, ожидание прибытия судна и погрузку, путь через океан, разгрузку, новые таможенные процедуры и доставку на склад.
Наконец, общие затраты для обуви, создаваемые благодаря отработанным годами технологиям и имеющие стабильный спрос (такой, как белые кроссовки Air Force One, выпускаемые Nike практически без изменений уже 25 лет), могут быть самыми низкими в случае размещения производства в точке с самыми низкими в мире затратами. Но даже этот вывод не вполне очевиден, и мы подозреваем, что доля этой обуви в общих продажах невелика и постоянно уменьшается.
Обсудив наши предложения с менеджерами ряда обувных компаний, мы пришли к выводу, что предложенная нами реконфигурация производства, распределения и розничной торговли обувью повысит рентабельность обувных компаний на 8–10 %, что стало бы заметным достижением в этой высококонкурентной отрасли. Но нужно также понимать, что это не может произойти мгновенно. Самая большая проблема в перемещении сборки обуви из Китая или Вьетнама в Мексику или Турцию связана вовсе не с самим сборочным предприятием. Для сборки требуются только несложное оборудование, обычные фабрики и непродолжительное обучение работников. Реальная проблема – это поставщики.
В производстве обуви используются различные, нередко специфичные для отрасли сырье и материалы, а их поставщики находятся в настоящее время либо в странах с высокой зарплатой (где у них нередко есть свои технические центры), либо в Тайване, Корее и Китае. Более того, они управляют крупными
Простой способ инициировать этот переход – создать специализированные сборочные предприятия в каждом регионе продаж, которые собирали бы обувь широкого ассортимента всякий раз, когда выяснялось, что прогнозы рынка оказались ошибочными. Эти предприятия позволяли бы себе накапливать различное сырье и материалы, так как обувные компании высоко ценили бы их за способность практически мгновенно переналаживаться на производство требуемых рынком товаров. В частности, в обувных компаниях всегда были бы в продаже модные и активно рекламируемые товары. Со временем эти предприятия могут так вырасти, что появится смысл создать около них сырьевую базу. Тогда и возникнет сжатый поток обеспечения.
Бережливая логика размещения производств всех товаров
Описанную нами логику можно применить к любой отрасли и ко всем основным видам деятельности в рамках отрасли – разработке новой продукции, производству, а также поддержке и обслуживанию потребителя. Для каждого товара, доставленного конкретному потребителю в определенное место, существует свой минимум общих затрат на его проектирование, производство и послепродажное обслуживание. И этот минимум, скорее всего, гораздо ближе к потребителю, чем думают сегодня большинство руководителей компаний. Когда разработка новой продукции, производство и послепродажное обслуживание будут осуществляться в соответствии с принципами бережливого производства, то точка, в которой затраты на все эти процессы минимальны, будет, скорее всего, находиться еще ближе к потребителю.
Однако это не стоит понимать слишком буквально. За последние несколько лет мы накопили большой опыт обучения бережливому производству фирм Восточной Европы, Латинской Америки и Восточной Азии {49} . В результате были получены веские доказательства того, что инженеры и управляющие производством этих регионов вполне способны быстро овладеть бережливыми методами и резко сократить свои общие затраты даже в условиях роста заработной платы. Поэтому мы пришли к выводу, что все большая часть проектирования и производства для большинства развитых государств будет осуществляться в развивающихся странах. Но только эти страны будут находиться в том же регионе, что и развитая страна, а не на другом конце света {50} .
49
Мы принимали непосредственное участие в создании некоммерческих бережливых институтов для обучения бережливым методам в Бразилии, Турции, Польше и Мексике и надеемся, что в дальнейшем таких учебных заведений станет гораздо больше. См. раздел «Глобальная бережливая сеть» в конце этой книги.
50
Обзор концепций размещения производства см. в работе James P. Womack, «Lean Location Logic» Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2005.
Сейчас мы применили принципы бережливого обеспечения к двум «продуктам» – продуктам питания и обуви, но эти принципы работают для любого товара, начиная от автомашин и кончая юртами {51} . Мы предлагаем четыре простых правила, которые помогут компаниям предоставлять всем своим потребителям именно то, что они хотят.
Создайте единственную точку, в которой производится размещение заказов, что скоординирует весь поток обеспечения. Сторонники бережливого производства нередко называют такую точку «задающей ритм». В идеале это конечный потребитель, находящийся там, где он покупает товар.
51
Монгольские юрты (геры) изготавливаются в Монголии для местных потребителей, а также с некоторыми модификациями в Северной Америке для североамериканских потребителей.