Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Сигнализируйте о необходимости пополнения запасов, используя каналы информации с низким уровнем шума, – чем проще, тем лучше. И чтобы вы ни делали, устраните противоборствующие системы планирования потребности в материалах (MRP) и планирования ресурсов предприятия (ERP), расположенные в многочисленных точках вдоль потока обеспечения. Они посылают разным частям системы противоречивые инструкции, которые менеджеры на местах вдоль этого потока корректируют, чтобы решить свои собственные проблемы, одновременно усугубляя общую ситуацию.
Пополняйте запасы часто и небольшими объемами в каждой точке потока обеспечения, расположенной выше точки, задающей ритм, используя методы бережливой логистики. Повсеместное убеждение, что общие затраты на товар – начиная от сырья и материалов и кончая доставкой потребителю – снижаются, если пополнять запасы редко, но крупными партиями, просто ошибочно. Это еще одна идея массового производства, которую нужно выбросить на свалку.
Размещайте производство и сбыт как можно ближе к потребителю. Простейшие правила бережливой логистики: а) производство
52
Иногда бывают обстоятельства, когда дополнительно возникает вопрос минимального объема производства, требуемого для получения экономии. Сторонники традиционного массового производства обычно консультируются у поставщиков техники или деталей по поводу существующих технологий. Им говорят, что для некоторых товаров (возможно, самый яркий на сегодня пример – крошечные электронные детали) эту экономию можно обрести только при условии производства в размере, достаточном для удовлетворения мирового спроса, на одном станке в одном цеху.
Всякий раз, когда мы это слышим, задаемся простым вопросом: почему произвести миллиард деталей в одном помещении дешевле, чем 100 миллионов – в 10 расположенных гораздо ближе к потребителям заводах? Какими данными это подтверждается? И нередко оказывается, что таких данных просто нет. Разработчики процесса – нередко сотрудники компании – поставщика электроники – просто доводят технологию до логического завершения, полагая, что при использовании более производительного оборудования удельные затраты будут ниже. В результате никто никогда не изучал вопрос об оптимальной производительности процессных технологий, требуемой для удовлетворения запросов географически удаленных друг от друга рынков и позволяющей быстро реагировать на их изменение с минимальными общими затратами. Между тем именно данные эксперименты уже давно убедили Toyota в том, что нужно не слушать поставщиков, а создавать собственные процессные технологии подходящей производительности, и мы надеемся, что и вы примете эту точку зрения.
Следующая задача: экономить время и нервы потребителя
Пока что мы говорили о предоставлении потребителю именно того, что он хочет. Когда поставщики научатся считать общие затраты на процесс обеспечения и преобразуют эти системы на основе принципов вытягивания и размещения производства в лучшей точке, вероятность получения потребителями именно того, что они хотят, но с меньшими затратами, резко повысится. В конкурентной экономике это должно будет понизить цены для потребителя.
Но общие затраты потребителя, как мы уже не раз отмечали, вовсе не ограничиваются уплаченными за товары деньгами. Они включают затраты его времени и нервов при получении товаров, с помощью которых он хочет решить свою проблему. Поэтому нам необходимо выяснить, где и каким способом потребители получают то, что хотят, поскольку от этого во многом и зависит, сколько времени и нервов они тратят.
Глава 6
Предоставьте мне ценность именно там, где я хочу
Если бы мы спросили вас, куда бы вы отправились, чтобы получить то, что вам нужно по самой лучшей цене, возможно, вы ответите: «В магазин-склад». За продуктами, лекарствами, предметами личной гигиены и такими вещами, как носки и белье (которые торговцы называют товарами повседневного спроса [4] ), в Великобритании вы заехали бы в гипермаркет Tesco Extra, а во Франции – в Carrefour Hypermarche. В США за строительными материалами (молотками, фанерой и гвоздями), вероятно, заглянули бы в Home Depot или Lowe’s, за мебелью (и готовой, и сборной) – в IKEA, а за бытовой электроникой, начиная от плоских телевизоров до цифровых видеокамер, – в Best Buy или Circuit City. А если бы вам захотелось найти в Северной Америке практически все в одном магазине, вы посетили бы супермаркет Wal-Mart последнего поколения. Магазины Wal-Mart предлагают товары более 150 000 наименований (называемых в розничной торговле SKU – stock-keeping units, единицами хранения {53} ) и считаются самыми крупными магазинами формата «магазин-склад».
4
Понятие Fast Moving Consumer Goods (FMCG) может также переводиться как товары широкого потребления, быстрооборачивающиеся потребительские товары. – Прим. науч. ред.
53
Для каждого товара, чем-то отличающегося от других по своим характеристикам, создается отдельная единица хранения. Например, в случае с прохладительными напитками, о которых мы говорили в последней главе, каждое наименование (Coke, Diet Coke, Classic Coke, Cherry Coke) – отдельная единица хранения. Свои единицы хранения и у одного и того же напитка, но разлитого в 350-миллилитровые жестяные банки, в литровые пластиковые бутылки и в двухлитровые пластиковые бутылки. И свои единицы хранения у того же напитка
Большинство потребителей выбирают подобные мегамагазины, так как, вероятно, мы уже приходим в этот мир со сложившимися предубеждениями относительно масштабов. Кажется, что чем крупнее магазин, тем легче его содержать благодаря «экономии за счет масштабов», а большой объем закупок позволяет ему получать товары у поставщиков по низкой цене. И если магазин внешне напоминает склад (как Home Depot), заваленный до потолка товарами, то он должен быть дешевым, потому что все знают: склады – это такие оптовики, которые «отсекают посредников». И если товары продаются (в Costco или Sam’s Club) упаковками по 24 штуки, а не поштучно, то должна быть экономия не только за счет масштабов, но и на расходах на упаковку и погрузку-разгрузку {54} .
54
Делая покупки в магазинах этих форматов, мы всегда с интересом наблюдаем за процессом упаковки и каждый раз видим, как много лишних шагов на самом деле требуется для «экономии» на затратах. Например, упаковка горчицы, состоящая из двух банок, требует двух дополнительных шагов: приклеивания этикеток на обе банки, чтобы сканер на кассе не принял их за одну, а также обертывания двух банок вместе целлофаном и нанесения нового штрихового кода для упаковки из двух банок. С недавним ростом продуктовых магазинов-складов эта процедура стала весьма распространенной, как мы обнаружили, обследуя одного из крупнейших производителей фасованных пищевых продуктов. Эта фирма заново упаковывает 30 % всей изготавливаемой ею продукции, делая при этом каждый раз несколько дополнительных шагов, только в связи с переходом от традиционной поштучной продажи пищевых продуктов к продаже целыми упаковками в магазинах-складах. По некоторым причинам цены в этих магазинах ниже, но экономия на упаковке к ним отнюдь не относится.
Предположим на минуту, что все эти магазины-склады серьезно отнесутся к изложенным в предыдущей главе идеям и повысят свой уровень обслуживания по отдельным товарам до 99,5 % и выше. В результате уровень обслуживания по всей покупательской корзине при типичном походе в магазин, торгующий товарами повседневного спроса, мог бы превысить 85 %, притом что цены остались бы самыми низкими. Конечно, вы решите, что о подобном сочетании низких цен с большим разнообразием товаров потребитель может только мечтать. Но обеспечивает ли оно действительно самые низкие затраты при потреблении?
Чтобы ответить на этот вопрос, нарисуем карту процесса потребления, т. е. всех действий, которые потребитель должен выполнить, чтобы получить необходимые товары в магазине-складе. Подсчитаем все затраты потребителя в процессе потребления, и не только финансовые, но и временные.
Первое, что сразу бросается в глаза, – потребитель тратит немало времени и сил, только лишь добираясь до мегамагазина, поскольку в каждом районе города их всего несколько и расположены они обычно на окраине, где больше места и земля дешевле {55} . Например, в США средний покупатель доезжает до продуктового гипермаркета за 50 минут, покрывает расстояние в 25 миль и тратит бензина на 6 долл. А потом ему приходится какое-то время искать место для парковки и долго брести через всю стоянку до входа в огромное здание.
55
Существует также проблема недовольства общественности увеличением транспортного потока, из-за которого магазины-склады все труднее открывать в густонаселенных районах Северной Америки и Европы.
Нечто крайне интересное мы обнаруживаем и в самом магазине. Судя по данным карточек лояльных покупателей, собранным некоторыми розничными компаниями за последние годы (и, в частности, данным по посетителям магазинов Tesco, 80 % которых пользуются подобными карточками этой компании), в течение целого года типичная семья покупает не более 300 различных наименований товаров повседневного спроса. Более того, многие из этих товаров приобретаются взамен временно отсутствующих в продаже.
Поскольку любой магазин Tesco Extra торгует более чем 80 000 наименованиями (половина из которых – это продукты и напитки, а половина – предметы домашнего обихода, электротовары и одежда), это означает, что 99,6 % наименований товаров этого магазина-склада (который повсюду рекламирует свой огромный ассортимент) среднему покупателю вовсе не нужны {56} . Покупатели вынуждены проходить мимо десятков тысяч товаров, которые им не подходят, чтобы найти те несколько сотен, которые их действительно интересуют.
56
Очевидно, что все 80 000 единиц хранения необходимы какой-то семье, иначе их не держали бы в магазине. Проблема в том, что каждая семья делит огромный магазин с тысячами других, и ее потребности, пусть не намного, но отличаются от их потребностей.
На это уходит время, а многих это еще и нервирует. Например, только на пребывание внутри продуктового гипермаркета вы потратите не менее часа, несмотря на прекрасную работу касс и то, что все больше покупателей сами сканируют свои покупки на кассе. Многие из них говорят, что попытки отыскать необходимое в таком огромном здании выводят их из себя.
Наконец, посетители должны пройти через всю стоянку, найти свою машину и отправиться домой, т. е. снова проехать 25 миль, потратить 50 минут своего времени и 6 долл. на бензин.