Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Подход бережливого потребления совсем другой. Вместо того чтобы обращать основное внимание на характеристики потребителя, бережливый поставщик учитывает обстоятельства, в которых находится потребитель {59} . Когда потребители спешат, то хотят сэкономить время; когда они закупают много обычных товаров, то хотят сэкономить деньги; а нередко они хотят и того и другого, но им трудно найти подходящий формат магазина. Так, чтобы приобрести продукты и товары домашнего обихода, потребители должны время от времени делать покупки оптом в удаленном магазине Costco и еженедельно посещать обычный супермаркет. Иногда им приходится заходить по дороге домой за готовой едой или за тем, что внезапно кончилось, в магазин у дома, а также – в особо загруженные недели – заказывать доставку
59
Кристенсен и Рейнор формулируют это так: «Потребители приобретают товар, чтобы он выполнил какую-нибудь задачу». Они отмечают, что с изменением обстоятельств потребителя меняется и задача, которую должен выполнить товар. В их знаменитом примере с молоком один и тот же человек покупает один и тот же товар утром по дороге на работу, чтобы позавтракать на скорую руку, а вечером – чтобы дать его детям. Мы показали, что это важно и с точки зрения размещения производства, указав, что, когда их обстоятельства меняются, потребители нередко покупают тот же товар в магазинах другого формата. И мы еще вернемся к этой формулировке в главе 10, показав, что зачастую потребители вообще не нуждаются ни в каком товаре, а хотят получить такое решение своей проблемы, которое не потребовало бы от них никаких затрат нервной энергии.
Их демографические характеристики не меняются: те же доходы, тот же образовательный уровень, то же количество детей. Но их обстоятельства постоянно варьируют, каждую неделю, день или даже час, что и заставляет их искать одни и те же товары в магазинах разного формата. Используя, если время им позволяет (а стоимость их времени тоже меняется с обстоятельствами), не один, а несколько разных магазинов, они минимизируют свои общие затраты на потребление, т. е. сумму цен на товары плюс затраты личного времени и сил на их получение.
Но вот что действительно важно: большинство нынешних потребителей ограничено во времени. Это особая ситуация нашей исторической эпохи. Практически все хотели бы получить необходимые товары в магазинах такого формата, который экономит время и нервы, но их вынуждают жертвовать своим временем, чтобы сэкономить деньги или иметь более широкий выбор. И именно здесь бережливое потребление способно коренным образом изменить ситуацию – так как на самом деле потребитель может получить те же товары без неприятных затрат в магазинах разного формата, и при этом ему не нужно будет идти на какие-либо компромиссы. Чтобы понять, как это может быть, обратимся к опыту Tesco.
Как сделать, чтобы вы получили именно то, что хотите, именно там, где хотите
Как вы уже знаете, Tesco уже более десяти лет показывает другим пример бережливого обеспечения. В середине 1990-х, анализируя возможности, открывшиеся перед розничной торговлей с появлением бережливой логистики, Грэхем Бут, директор (в настоящее время уже бывший) по поставкам Tesco, понял одну простую вещь: активируемая потребителем система быстрого пополнения запасов подходит для магазина любого формата. Более того, ее эффективность только повысится, если одна система пополнения, использующая одних и тех же поставщиков, одни и те же перевалочные распределительные центры и транспортные средства, обслуживающие много магазинов, сможет снабжать магазины любого формата.
Фактически Бут понял, что разница в реальных затратах на сбыт одного и того же товара через разные магазины может быть очень незначительной. А все потому, что о цене приобретения у поставщика можно договариваться для всей сети, а не для каждого магазина разного формата по отдельности. При той же системе пополнения запасов грузовики, объезжающие по постоянному маршруту крупные магазины, могут заезжать и в небольшие, что позволит распределить логистические расходы. И тогда мелкие магазины не будут больше находиться в таком невыгодном положении из-за больших логистических расходов и низкого уровня поставок.
Восприняв эти идеи, Tesco решила создать (сначала в Великобритании) магазины разного формата, чтобы потребители, если у них изменятся обстоятельства, смогли обратиться в другой магазин, но чтобы это все равно был магазин Tesco. Это привело к появлению крошечных магазинов Tesco Express на автозаправках и на оживленных городских перекрестках, магазинов Tesco Metro –
Эта стратегия дала блестящие результаты. Tesco потрясла британский рынок магазинов у дома, купив несколько существующих сетей, и в настоящее время занимается интеграцией систем пополнения запасов магазинов разного формата. Это позволило ей стать лидером среди британских розничных компаний (включая ASDA) в области затрат и в то же время постоянно повышать рентабельность и увеличивать свою долю на рынках магазинов всех форматов. Сегодня на долю Tesco приходится 20 % всех расходов британских семей на товары повседневного спроса и более 25 % британских семей участвуют в программе лояльности Tesco {60} .
60
На самом деле, когда ее доля на британском рынке продовольствия достигла 29 %, Tesco стала больше беспокоить проблема соблюдения антимонопольного законодательства. Недавно Комиссия по монополиям пресекла ее попытку купить Safeway, и теперь Tesco еще усерднее совершенствует свою систему магазинов, чтобы иметь возможность увеличивать общие продажи без того, чтобы быть признанной монополистом на рынке магазинов какого-нибудь одного формата.
Завершая бережливую трансформацию
Но это только первый шаг в использовании всего потенциала бережливого потребления для товаров повседневного спроса. Предложив потребителям магазины разного формата на все случаи жизни, Tesco первой ввела карточки лояльности, предоставляющие скидки постоянным покупателям и теперь может знать, что семья покупает в течение года в магазинах каждого формата, и где и когда это происходит. Любой, кто поступит аналогичным образом, сможет получить такую информацию. Фактически 80 % товаров, продаваемых в настоящее время в магазинах Tesco, приобретают держатели карточек лояльности. Эти лояльные покупатели удовлетворяют в разных магазинах Tesco чуть ли не 100 % своих потребностей.
Поскольку при получении клубной карты Tesco люди предоставляют некоторые элементарные сведения о себе – возраст, состав семьи, адрес, особые вкусовые предпочтения, интересы (вино, товары для детей, здоровья и т. д.) – Tesco может определить, какое соотношение материальных затрат, затрат времени и ассортимента для них предпочтительно, и предложить им нечто новое, что может их заинтересовать. Это важнейший шаг к превращению своих потребителей из незнакомцев массового рынка в коллег и партнеров по процессу бережливого обеспечения {61} , о чем мы еще расскажем подробнее в главах 9 и 10.
61
Вся история о том, как Tesco и Dun Humby, ее дочерняя фирма, занимающаяся исследованием рынка и разработкой программного обеспечения, сумели переработать горы информации, полученной с помощью клубных карточек, рассказывается в кн.: Clive Humby, Terry Hunt, and Tim Phillips, Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty. London: Kogan Page, 2003.
Использование магазинов разного формата плюс детальная информация о конкретных потребителях со временем позволит Tesco и другим применяющим эти методы поставщикам, предоставлять каждой семье разнообразные товары в удобном месте и дешево. Один из путей – привести ассортимент каждого небольшого магазинчика в соответствие с тем, чего действительно хотят проживающие по соседству покупатели. С этой точки зрения Wal-Mart решил проблему весьма просто: здесь продается практически все, и каждый может найти то, что хочет, если товар есть в наличии. Но чтобы быть рентабельным, такому большому магазину приходится обслуживать много покупателей, соответственно, в каждом географическом районе должен быть только один такой магазин. Поэтому обычно путь до него неблизкий.