Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Сопоставив эти шаги, нарисовав карту потребления («Пожалуйста, подождите: процесс потребления медицинских услуг») над картой обеспечения и, заштриховав действительно создающие ценность шаги, мы увидим, что три четверти времени пациента и половина времени поставщика тратятся напрасно. И теперь мы можем построить на основе этой информации нашу матрицу решений («Матрица решений: диагностика»).
Воображаемые бережливые альтернативы для лучшего решения проблемы
Какими иными способами можно лучше решить проблему пациента, обеспечив обследование и надлежащее лечение при более низких общих затратах? Как и в случае деловых поездок, давайте не будем просить
Улучшенная традиционная диагностика
Если посмотреть на традиционный вариант организации диагностики с помощью поликлиники и крупного медицинского центра, то станет очевидным, что значительная часть времени пациента и персонала тратится при первоначальном контакте и составлении графика посещений (поликлинику можно представить себе как аналог службы поддержки, о которой мы говорили в главе 3). Раньше общение с пациентом в момент первичного контакта было принято поручать наименее подготовленными служащим, которые затем, если требовалось, переадресовывали его к более компетентным (что и показывают изображенные на карте петли телефонных звонков пациента и пациенту). Результат – множество звонков, масса потерянной информации и сильное недовольство.
Проблема первичного контакта усугубляется тем, что пациентам обычно велят прийти на прием в назначенный день и час, но вряд ли он состоится в запланированное время. В связи с этим люди не воспринимают эти предварительные договоренности всерьез, а работа всей системы постепенно ухудшается. У медицинской компании есть, конечно, свои особенности, но эта ситуация совершенно аналогична сложившейся при ремонте автомобиля и рассматривавшейся нами в главе 4.
Поэтому один из возможных путей – пересмотреть процедуру первичного контакта с пациентом и составления графика посещений, послав «на передовую» высококвалифицированную медсестру и обеспечив ее информацией, позволяющей мгновенно решать, каким методом определения диагноза следует воспользоваться. Для этого надо, чтобы данные о пациенте можно было мгновенно найти в компьютере и чтобы имелось несколько заранее определенных способов диагностики, не требующих дополнительного согласования с руководством.
Вторая мера – отказаться от жесткого графика в пользу описанного в главе 4 открытого доступа. Тогда пациенты, которые в этом действительно нуждаются, смогут приходить, когда они сочтут для себя удобным, а поставщик будет перераспределять свои ресурсы и приспосабливаться к изменению спроса {101} .
Несложные подсчеты показывают, что если мы упростим контакты с пациентом на каждом этапе нашего потока потребления медицинских услуг, то сможем устранить первые четыре шага в петле телефонных звонков по поводу даты приема для пациента и четыре – для системы оказания медицинских услуг. Пациенту потребуется сделать всего два звонка, один – в поликлинику, а другой – в медицинский центр. Поскольку решения относительно того, что и когда делать, будут приниматься моментально, поставщики будут отвечать тоже только на два звонка. Кроме того, мы сможем уменьшить потери времени пациентов от ожидания (они приходят вовремя, а прием начинается с опозданием), позволив им самим выбирать время, и перераспределить ресурсы системы для реагирования на запросы пациентов без задержек.
101
Интересно, как далеко может зайти этот процесс. Д-р Гордон Мур, семейный врач из Рочестера, штат Нью-Йорк, несколько лет назад решил, что и это еще недостаточно просто. Он ушел из крупной поликлиники и основал врачебную практику, в которой все делает сам. Используя новейшую технологию ведения медицинского учета, самое современное оборудование для медицинских анализов, электронную и голосовую почту, а также электронное выставление счетов, он единолично управляет практикой, занимающей всего одну комнату (приемную он делит с другим врачом) без всяких регистраторов, медицинских сестер
Эти меры вполне могут быть реализованы правильно мыслящими менеджерами без кардинальной перестройки системы. Но они не решают более серьезной проблемы визитов в удаленный и громоздкий медицинский центр, поглощающих львиную долю времени и ресурсов. Поэтому давайте посмотрим на эту проблему глазами предпринимателя.
Специализированная диагностика
Крупные медицинские комплексы – самые сложные и дезориентирующие структуры, которые общество с самыми благими намерениями создало. Их огромные здания и дорогостоящие системы планирования призваны обеспечить эффективное использование ценного оборудования и услуг высокооплачиваемых специалистов. В них пересекаются многочисленные потоки диагностики и лечения, каждый из которых заявляет о своей потребности в этом оборудовании и услугах специалистов через систему составления графика приема.
Сторонникам бережливого мышления медицинский комплекс поразительно напоминает традиционный завод массового производства с узкой специализацией цехов и участков. Вся сварка выполняется на участке сварки, вся покраска – в цеху покраски, вся сборка – в сборочном цеху. Детали (в данном случае пациенты) перемещаются в процессе лечения от одного отдела к другому и нередко образуют очереди. На многих традиционных заводах существуют также «центральные склады», где лежат детали, предназначенные для отправки на очередной этап. Очень напоминает палаты, в которых пациенты ожидают следующей стадии лечения.
Один из нас недавно сам столкнулся с подобным явлением, когда у его престарелого родственника появились симптомы, потребовавшие поездки в один из таких крупных медицинских комплексов. Так как этот родственник в свое время с интересом прочитал наши предыдущие работы, он предложил нам, чтобы мы вели учет шагов и затрат времени, следуя вместе с ним по этапам медицинского обследования. Всего за четыре дня ему пришлось выполнить более 100 шагов, и в том числе провести три ночи в палате, расположенной на самом верхнем этаже медицинского центра. За 96 часов, прошедших от поступления до выписки с конкретным диагнозом, наш пациент участвовал только в четырех обследованиях (например, взятии анализа крови и компьютерной томографии), на которые ушло в общей сложности всего два часа. Все остальное время он ждал либо освобождения томографа, либо результатов анализов. Общий счет, выставленный по программе Medicare и дополнительному страхованию, составил больше 12 тыс. долл. Интересно, что первый осматривавший пациента врач за неполные 10 минут поставил тот же диагноз, что сделали и при помощи сложной системы обследования. Так что четыре дополнительных дня и чуть ли не все 12 тыс. долл. ушли просто на подтверждение первоначального диагноза.
Нет нужды говорить, что из-за всех этих перемещений и для того, чтобы управлять использованием сложного оборудования, нужна тщательно продуманная централизованная система планирования.
На производстве сторонники бережливого мышления добились огромного прогресса, расформировав «процессные деревни», сгруппированные по видам деятельности, и построив оборудование и сотрудников в процессной последовательности, создав производственные ячейки. Это позволяет изготавливаемому изделию сразу и непосредственно переходить с этапа на этап, в непрерывном потоке и без какого-либо ожидания и формирования запасов между этапами. Также это позволяет разбить весь завод на подразделения так, чтобы различные продуктовые семейства выпускались в небольших производственных помещениях, расположенных ближе к потребителю.
В здравоохранении это сделать не так просто, как на производстве, и для этого действительно нужен предприниматель. Это объясняется тем, что экономика крупного медицинского центра, как и узлового аэропорта, такова, что затраты на несколько вариантов диагностики и лечения могут подорвать всю экономику центра. Поэтому единственное, в чем можно быть уверенным, – это в том, что сложившиеся центры будут энергично защищать свое право и впредь делать все, что они делали раньше, и сопротивляться созданию независимых форм организации специализированной диагностики и лечения.