Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Шрифт:
Лично мы в свое время обнаружили, что для того, чтобы у нас все постоянно работало, нам надо найти электрика, водопроводчика, специалиста по отоплению и кондиционированию, садовника, трубочиста, плотника – на все руки мастера, уборщика, кровельщика, специалиста по водостокам и нескольких мастеров по ремонту различных приборов. Еще одна группа помощников нередко обнаруживает и устраняет неисправности в телекоммуникационных и компьютерных системах, чем помогает нам решить проблему связи. В последние годы мы оба многое перестроили у себя дома или сделали капитальный ремонт, для чего пришлось пригласить отдельную бригаду строителей.
Поиск и управление этими людьми требует больших затрат времени и нервов, особенно учитывая манеру строителей никогда не являться в обещанный срок и не выполнять свою работу правильно
Почему же мы не можем просто подойти к компьютеру, описать свои нынешние неприятности и будущие нужды и разработать такой план решения проблем с нашим жилищем, чтобы ремонт был сделан хорошо с первого раза, в нужное время и по цене ниже той, которую мы платим сегодня за устранение какой-либо поломки? И почему этот «поставщик решения» не может также вести учет по нашим домам – хранить у себя чертежи, показывающие конфигурацию всех систем, а также данные о внесенных изменениях, марках приборов и проведенном ремонте?
Тогда этот поставщик мог бы определить оптимальное время для ремонта и модернизации в течение срока эксплуатации и присылать команды ремонтников с нужными инструментами и деталями без всяких напоминаний. Например, нас всегда интересовало, когда лучше менять крышу – до или после того, как она стала протекать. Поставщик решения этой проблемы мог бы собрать соответствующие эмпирические данные и найти ответ на возникший вопрос. Ведь мы сами ни это, ни другие многочисленные связанные с эксплуатацией затруднения ликвидировать не в состоянии.
Здравоохранение
Давным-давно, когда доктора знали не так много и обычно сами были мелкими предпринимателями, пациенты шли к своему врачу общей практики и только при необходимости направлялись на лечение к специалисту, нередко платившему врачу общей практики комиссионные. Этот принцип одной точки контакта обычно сохранялся до тех пор, пока пациент жил на одном месте.
Позже, когда доктора стали более компетентными, на смену частной практике пришли медицинские компании, а пациенты стали более мобильными, и все стало намного сложнее. Столкнувшись с целым сонмом бюрократов, пациент был вынужден приобрести совершенно иные навыки для успешного маневрирования при этой системе.
Сегодня в связи со стремлением к сдерживанию роста затрат приспособиться к такой системе становится все более проблематично, особенно из-за того, что крупные медицинские организации начинают дробиться на специализированные, которые лечат конкретные болезни, но не видят всей картины в целом {104} . Кроме того, медицинская документация нередко содержится в беспорядке, что осложняет ее передачу, когда пациенты решают сменить врача или медицинское учреждение. Учитывая мобильность человека в современном обществе, это означает, что большинство потребителей услуг здравоохранения на протяжении своей жизни имеют теперь дело с несколькими учреждениями первичной помощи и специалистами разных городов и даже стран, а их медицинские карточки зачастую остаются где-то позади.
104
Самая последняя из целой серии работ, доказывающих, что лучший способ помешать дальнейшему удорожанию медицинских услуг – раздробить здравоохранение на независимые потоки создания ценности, ориентированные на решение конкретных проблем, – это статья Майкла Портера и Элизабет Олмстед Тейзберг “Redefining Competition in Health Care”, опубликованная в июньском номере Harvard Business Review за 2004 г. Мы вполне согласны с основными выводами этих авторов и рекомендовали в главе 9 аналогичные шаги, но хотим заметить, что тогда поставщиков, которыми потребителям придется управлять в процессе решения своей проблемы здравоохранения, будет намного больше.
Но это лишь один аспект проблемы потребления медицинских услуг {105} . Вспомним о том кошмаре, который происходит с выставлением
105
Другой ее аспект – всегда ли медицинская система действительно знает, как решить проблему пациента, и своевременно обеспечивает ему оптимальное лечение. Это еще одна проблема процесса, но она к предмету нашего рассмотрения не относится. Интересующимся ею читателям следует познакомиться с первопроходческой работой Института совершенствования здравоохранения на сайте www.ihi.org.
Почему же пациент не может постоянно иметь дело только с одной медицинской организацией со стабильным персоналом, которая составила бы план поддержания его здоровья (с учетом того, что он на самом деле ждет от здравоохранения) и вела бы на протяжении всей его жизни учет данных, пригодившихся бы в поездках и при лечении заболеваний? В этой организации менеджеры по работе с клиентами сотрудничали бы с врачом, хорошо знающим потребности и ожидания каждого пациента. И эта организация предоставляла бы пациентам все требуемые консультации и информацию и в то же время решала бы все проблемы с финансированием и ведением учета.
Подобная организация должна специализироваться на управлении информацией и поручать непосредственное общение с потребителем квалифицированному персоналу. По логике вещей, плата за ее услуги должна зависеть не столько от числа проблем, с которыми обратился пациент, сколько от его здоровья – подход, который покажется знакомым тому, кто следил за нашими рассуждениями об отказах в процессе потребления в главе 3. Из нее наши читатели узнали, что компании – сторонники бережливого мышления хорошо понимают, что система, при которой квалифицированные специалисты напрямую общаются с потребителями и выясняют коренные причины возникновения данной неисправности, намного эффективнее, чем та, где потребителей сначала принимают недостаточно компетентные люди и только в случае необходимости переадресовывают клиентов на более высокие уровни. Для медицины, где лечение не обнаруженных своевременно заболеваний обходится намного дороже, если только оно вообще еще возможно, это вдвойне справедливо.
Мобильность
В главе 7 мы говорили о том, как потребители могли бы с легкостью получать машины, необходимые им как личные средства передвижения, и надеемся, что многое из этого станет возможным в ближайшие годы. Но обсуждавшиеся в главах 1 и 4 покупка машины и поиск хорошего автосервиса лишь один из аспектов этой проблемы. Также потребители должны найти того, кто предоставил бы им кредит, зарегистрировал и застраховал машину, проверил бы исправность систем безопасности и выхлопных газов, постоянно ее обслуживал (например, менял масло и ставил новые дворники) и в конце концов утилизировал. Кроме того, большинству потребителей периодически приходится вызывать ту или иную экстренную службу. Все это предусматривает привлечение множества поставщиков и массу потраченного на бесплатную работу времени.
Почему бы вместо этого не сделать так, чтобы все потребности людей в передвижении удовлетворяла одна-единственная организация? И почему такая, имеющая персональный сайт фирма-поставщик не может предоставлять всю нужную информацию о машинах разных марок и подавать прямо к подъезду желаемую модель именно тогда, когда нужно, без каких-либо затрат времени и нервов клиента и с более низкими общими затратами для обоих? И почему бы не использовать один и тот же пункт вызова для оплаты такси, лимузина и даже общественного транспорта, поскольку потребители нуждаются в различных средствах передвижения?