Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
Шрифт:
Но способна ли эта успешная корпорация адаптироваться к сетевому миру? Способна ли она произвести еще один переворот, подобный Walkman? Идеи знал, что от его выступления ждут очень многого. И он был намерен оправдать ожидания. «Интернет и высокоскоростной доступ к сети – это для всех нас и угроза, и возможность», – торжественно сообщил он публике, сравнив цифровую революцию и ее последствия для традиционных компаний с «гигантским метеоритом, уничтожившим динозавров» много тысяч лет назад [159] . Затем по-английски аккуратно и четко он добавил: «Мы есть и будем компанией, предлагающей широкополосные технологии для индустрии развлечений» [160] . Идеи всю жизнь поднимался по ступеням глобальной служебной лестницы гиганта Sony как в Японии, так и в США.
159
По мнению Идеи, технология широкополосной связи станет тем самым быстро приближающимся метеоритом, который приведет к гибели современные цифровые системы, если они не адаптируются к изменившимся условиям. См. публикацию в «Computerworld Россия», 1999, № 46, доступно на:Прим.
160
Martyn Williams, George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999.
Рядом с Идеи на сцене Венецианского зала появился кинорежиссер Джордж Лукас [161] . «Я прогулял написание второго эпизода „Звездных войн“, – признался он, вызвав смех в зале, после чего рассказал, как новые разработки Sony преобразили процесс создания „Звездных войн“ и других фильмов. – Наконец я покажу на экране все, что смогу вообразить. Вот так. Это революция, и я нахожусь в ее эпицентре. Мы живем в прекрасное время» [162] .
161
Джордж Уолтон Лукас-младший (англ. George Walton Lucas, Jr., р. 1944) – американский кинорежиссер, сценарист, продюсер, монтажер. Основатель Lucas Arts Entertainment (которая создала игру Herc’s Adventures), компаний Lucasflm Ltd (также ее председатель в 1973–2012 годах) и American Zoetrope (вместе с Фрэнсисом Фордом Копполой). Больше всего известен в качестве создателя двух культовых франшиз: научно-фантастической саги «Звездные войны» и серии приключенческих фильмов об Индиане Джонсе.
162
http://www.zdnet.com/news/star-wars-creator-gives-sonythumbs-up/104118;
http://www.ign.com/articles/1999/11/17/comdex-1999-sony-aims-high-with-playstation-2
Волнение в зале нарастало. Руководители Sony представили несколько гаджетов, в том числе новую игровую консоль PlayStation 2. «Выход Лукаса на сцену впечатляет сам по себе, – сказал Тимоти Стрэчан, менеджер по продажам сиднейской компании Total Peripherals [163] . – Я работаю в этой индустрии тринадцать лет, и то, что Sony привнесла в мир компьютеров такое игровое устройство, как PlayStation 2, переполняет меня радостью» [164] . Затем на сцене возник гитарист-виртуоз Стив Вай [165] . Своей буйной шевелюрой он резко контрастировал с безукоризненно аккуратными, сплошь в белых рубашках, японскими руководителями. Идеи попросил Вая что-нибудь сыграть. Тишину в зале разорвали гитарные аккорды. Вдруг Вай как бы невзначай достал маленький прибор размером с пачку жевательной резинки, и оказалось, что это еще одно изобретение Sony: цифровой музыкальный плеер Memory Stick Walkman.
163
Total Peripherals Group – австралийская ИТ-компания; в 2008 году в результате слияния Total Peripherals Group и SP Telemedia была образована компания TPG Telecom Limited.
164
Martyn Williams, George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999.
165
Стив Вай (англ. Steven Siro Vai, р. 1960) – американский гитарист-виртуоз итальянского происхождения, также известен как композитор, вокалист, продюсер, актер.
Глава компании Sony в США Говард Стрингер [166] , британец – кровь с молоком, встал и взял плеер в руки. «Послушайте!» – сказал он с тем подчеркнуто аристократическим британским выговором, который иногда называют «BBC English». Устройство было крошечным, аккорды звучали кристально чисто. Зал аплодировал. Внезапно журналистов и технических экспертов осенила догадка: компания, которая в 1979 году заставила весь мир иначе слушать музыку, выпустив Walkman, пытается повторить то же чудо. Только на этот раз Sony создала цифровую версию Walkman, достойную века интернета.
166
Сэр Говард Стрингер (англ. Sir Howard Stringer Kt, р. 1942) – американский бизнесмен уэльского происхождения, бывший председатель и генеральный директор Sony Corporation.
Достигнет ли Sony своей цели? В тот бурный ноябрьский день 1999 года большинство присутствовавших в Венецианском зале ответили бы утвердительно. В конце концов, казалось, у Sony есть все, что может понадобиться компании для создания преемника Walkman в XXI веке: креативные инженеры по бытовой электронике, блестящие дизайнеры, компьютерное подразделение, знания и опыт в сфере видеоигр; кроме того, ей принадлежало 50 % компании BMG [167] , музыкального лейбла, работавшего с такими звездными артистами, как Майкл Джексон [168] и Вай. Ни одна компания не имела столько преимуществ под одной крышей: ни Samsung, ни Microsoft, ни Panasonic, ни Apple Стива Джобса [169] .
167
BMG – звукозаписывающая компания, входившая в состав немецкой медиакомпании Bertelsmann A. G. В 2004 году произошло слияние BMG и Sony Music Entertainment в компанию Sony BMG (в которой корпорации Sony и Bertelsmann имели по 50 %). В 2009 году пути BMG и Sony разошлись. Bertelsmann продала Sony свою половину компании Sony BMG, и Sony BMG была переименована обратно в Sony Music Entertainment.
168
Майкл
169
Стивен Пол (Стив) Джобс (англ. Steven Paul «Steve» Jobs, 1955–2011) – американский предприниматель, пионер эры ИТ-технологий, «отец цифровой революции». Один из основателей и генеральный директор корпорации Apple (1976–1985 и 1995–2011); основатель и глава киностудии Pixar (1986–2006), а после ее вхождения в империю Диснея – член совета директоров The Walt Disney Company.
Пока публика с изумлением смотрела на сцену, произошло нечто необычное. Идеи выступил вперед и извлек второе устройство. Это был цифровой аудиоплеер Vaio Music Clip размером с авторучку. Он пояснил, что это устройство также записало гитарную музыку. Звуки аккордов Вая снова пронзили зал.
По меркам обычной корпоративной стратегии, такая щедрость предложений более чем странна. Анонсируя новые продукты, компании стараются упростить презентацию, чтобы не запутать клиентов (или собственных торговых агентов). Как правило, предлагается одно устройство в каждой конкретной нише. Так поступила корпорация Sony со своим первым культовым плеером Walkman. Но в этот раз Sony представила не один, а два цифровых гаджета Walkman, использующие различные, защищенные патентом технологии. В действительности компания вскоре выпустила и третью новинку – Network Walkman. Между устройствами началась конкуренция. Казалось, что корпорация борется сама с собой.
Рискованность такой стратегии публика осознала не сразу. Обилие гаджетов посчитали признаком широты и творческой гениальности компании. Прошли годы, пока некоторые лидеры Sony, вспоминая о том дне в Лас-Вегасе, поняли, что все эти новации были зловещим предзнаменованием беды. Причина, по которой Sony в 1999 году представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты с патентованной технологией ATRAC3, которая была несовместима с другими распространенными технологиями. Ни одно из этих подразделений, этих организационных «шахт», не соглашалось ни работать на единый результат, ни даже общаться друг с другом, чтобы обменяться идеями или согласовать общую стратегию.
Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности. Компания все глубже погружалась в трайбализм, а ее сотрудники этого не замечали – настолько привыкли они к такой модели.
В определенном смысле Sony ничем не отличалась от любой другой социальной группы. Как я уже объясняла в предыдущей главе, люди всегда предполагают, что их способ устроения окружающего мира является совершенно естественным и неизменным. Кабилы и берберы, которых изучал Бурдье, считали нормальным селить мужчин в одну часть дома, а женщин – в другую. Работники мэрии Нью-Йорка принимали как должное, что отделу пожарной охраны следует находиться отдельно от остального персонала и что данные государственной статистики нужно хранить в особых базах данных. Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой.
Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке. Через несколько лет после презентации конкурирующих цифровых устройств Walkman он решительно повел борьбу с «шахтной» психологией, приводившую иногда к комичным результатам. «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность», – позднее констатировал Стрингер.
Однако в тот пьянящий день 1999 года персонал Sony был слишком воодушевлен техническими новинками, чтобы усомниться в своих культурных установках. Все были одурманены успехом и не видели перед своим носом беду, грозным предзнаменованием которой стали столкнувшиеся друг с другом на сцене в Лас-Вегасе устройства.
Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот [170] . Японской группе, возникшей после Второй мировой войны [171] , был присущ дух необычной открытости и творчества. Традиционно японское общество отличает – или искажает – жесткая иерархия и корпоративная дисциплина. Как правило, работники не переходят из одной компании в другую, а младшие не оспаривают решения старших и не спешат сокрушить установленные образчики. В милитаристские 1930-е годы чувство иерархии и традиционализм были особенно сильны. Тем не менее, проиграв в войне в 1945 году, Япония на несколько лет стала более открытой к переменам. Очень многие из старшего поколения погибли либо утратили доверие в ходе конфликта, и молодежь получила шанс пересмотреть статус-кво.
170
Согласно классификации швейцарского экономиста Х. Фризевинкеля, по типу инновационного поведения компании делятся на «серых мышей» (мелкие фирмы, в основном копирующие новинки), «первых ласточек» и «хитрых лис» (малые и средние компании, занимающие узкую рыночную нишу, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок), «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов» (крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой). «Неповоротливый бегемот» – компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. – Прим. ред.
171
Sony Global – Sony History, November 2006, http://web.archive.org/web/20061128064313/
http://www.sony.net/Fun/SH/1–1/h2.html