Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
Шрифт:
В 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod. Устройство было до того миниатюрное и тонкое, что помещалось в кармане рубашки; на нем можно было хранить огромное множество песен, поэтому оно продавалось со слоганом: «Тысяча песен в кармане». Этот плеер вызвал настоящий фурор. Всего через несколько месяцев слово «iPod» стало не только мощным брендом, но и обозначением целой категории товаров, как когда-то это произошло с первенцем Sony Walkman. В итоге Sony пришлось признать поражение и убрать с рынка свои менее конкурентоспособные предложения. Пальма первенства перешла к Apple.
Летом 2005 года, когда влажный воздух окутал Токио, сотни сотрудников Sony теснились в большой комнате штаб-квартиры компании в ожидании невероятного события. Говард Стрингер, британец, отвечавший за деятельность Sony в Северной Америке в предыдущие годы, только что был назначен на пост генерального директора и теперь должен был выступить с обращением к компании.
Это назначение в очередной раз сигнализировало о том, сколь болезненным падением обернулся былой успех корпорации. К 2005 году, после унизительного поражения в битве
Разумеется, это отпугнуло инвесторов. Если в 1990-х годах цена акций Sony взметнулась с 2000 иен до 16 300 иен за акцию, достигнув пика в 2000 году, то после того, как в 2001 году лопнул пузырь доткомов [202] , стоимость акций Sony рухнула до 5000 иен и оставалась на этом уровне несколько лет. Пострадали и другие ИТ-компании. Однако Apple двигалась совершенно по другой, скажем так, траектории: в период с 2000 по 2005 год акции корпорации подорожали в пять раз. Аналогично и Samsung: за тот же период стоимость акций корейской компании увеличилась на 50 %; новичок дерзнул бросить вызов Sony на ее золотоносной ниве и отхватил значительную долю рынка телевизоров [203] . Для Sony это стало глубочайшим оскорблением. Никто не удивился, когда в 2004 году Идеи сообщил о намерении оставить компанию [204] .
202
Пузырь доткомов – экономический пузырь, существовавший в период приблизительно с 1995 по 2001 год. Кульминация пришлась на 10 марта 2000 года, когда индекс NASDAQ достиг в течение торгов 5132,52 пункта (дневной пик) и упал более чем в полтора раза при закрытии. Пузырь образовался в результате взлета акций интернет-компаний (преимущественно американских), а также появления большого количества новых интернет-компаний и переориентировки старых компаний на интернет-бизнес в конце XX века.
203
Годовой финансовый отчет Sony, 2005, www.sony.net
204
Andrew Ross Sorkin and Saul Hansel, Shakeup at Sony Puts Westerner in Leader’s Role, New York Times, March 7, 2005.
Много месяцев лидеры и члены правления Sony спорили о том, кто должен заменить Идеи. Как это часто происходит в Японии, было неясно, кто уполномочен выбирать следующего генерального директора: хотя формально власть принадлежит правлению, решения принимаются коллективно, и многие обладают правом вето. Самым ярким и известным среди топ-менеджеров Sony был Кэн Кутараги [205] , творческий гений, создавший подразделение PlayStation. Однако Кутараги был крут и нетерпелив, он так яростно защищал свое детище от внутренних конкурентов, что нажил много врагов. В топ-менеджменте были и другие, менее яркие фигуры, такие как Реджи Чубачи [206] , худощавый, лысеющий инженер, вечный сотрудник Sony руководивший группой бытовой электроники. Он не был символом перемен, которых, как знали директора Sony ждали от них инвесторы.
205
Кэн Кутараги (яп. , р. 1950) – бывший председатель, главный исполнительный директор и основатель Sony Computer Entertainment. Известен как «отец PlayStation», благодаря которой компания Sony получила большие доходы от продаж.
206
Реджи Чубачи (яп. , р. 1947) – бывший заместитель председателя Sony Corporation.
Лидеры Sony в Токио перебрали имена всех вокруг. Скорее от безысходности, нежели по иным причинам, в какой-то момент в обсуждении всплыло имя Стрингера. Это был необычный поворот.
Стрингер родился в Кардиффе, столице Уэльса, в семье летчика Королевских военно-воздушных сил. Его школьные годы прошли в Аундле, в традиционной британской частной школе-пансионе, там он приобрел типичные для высшего класса Великобритании качества – самокритичность и скромность. Получив в Оксфорде степень магистра по современной истории, он отправился в поисках приключений в США и стал писать для компании CBS Radio. Все неожиданно прервалось, когда его призвали на службу и отправили во Вьетнам. После окончания войны [207] он вернулся в CBS, где на протяжении двадцати лет работал телепродюсером и журналистом. Карьера Стрингера началась скромно, с низов: он отвечал на телефонные звонки за кулисами «Шоу Эда Салливана» [208] , однако дошел до верхушки в иерархии группы CBS и в конечном счете стал ее главой, а с 1997 года возглавил медиабизнес Sony в США. Получив американское гражданство, он оставался гражданином Великобритании и, имея великолепную квартиру в Нью-Йорке на Пятой авеню, своим домом считал поместье среди зеленых английских холмов Котсуолд-Хилс
207
Война во Вьетнаме (вьетн. Chien tranh Vi^et Nam, англ. Vietnam War) – один из крупнейших военных конфликтов второй половины XX века, оставивший заметный след в культуре и занимающий существенное место в новейшей истории Вьетнама, а также США и СССР, сыгравших в нем немаловажную роль. Войну можно разделить на несколько периодов: партизанская война в Южном Вьетнаме (1957 – март 1965), полномасштабное военное вмешательство США (март 1965–1973) и завершающий этап войны (1973–1975).
208
«Шоу Эда Салливана» (англ. The Ed Sullivan Show) – американское телешоу, которое транслировалось в Нью-Йорке с 20 июня 1948 года по 6 июня 1971 года. Ведущий – журналист Эд Салливан.
«Представители Sony позвонили мне поздно ночью из Токио. Не помню, кто именно звонил, потому что это повторялось несколько раз – в Японии так принято, – но меня спросили, не хочу ли я стать генеральным директором Sony – вспоминал Стрингер. – Я подумал, что они сошли с ума. Просто спятили! Я снова и снова твердил: „Я не тот, кто вам нужен на этом месте. Я не говорю по-японски и не перееду в Японию“. Если бы в 2000 году мне сказали, что такое произойдет, я бы ответил, что с тем же успехом можно открыть предприятие на Луне».
Но старейшины Sony были настойчивы. Некоторые из них считали, что в условиях глубокого кризиса, с которым столкнулась корпорация, недостатки Стрингера являлись скорее преимуществами. Он был новичок, однако, казалось, мог приманить внешних инвесторов (ведь иностранец Карлос Гон [209] стал же знаменит тем, что сумел вытащить из не менее отчаянного положения другую японскую компанию – Nissan). Японцам импонировали английские манеры и чувство юмора Стрингера, не столь грубое, как у американцев. А главное, что он не из «штабных» выдвиженцев и не связан порукой ни с одним из функциональных подразделений или какой-либо группой внутри Sony. Это давало ему большую свободу действий, и на это японцы надеялись. «Если хотите серьезных преобразований, кардинальных преобразований, зовите не того, кто в потоке событий, а того, кто вне их», – говорил Чубачи, президент Sony до назначения на эту должность Стрингера [210] .
209
Карлос Гон (араб. , Karlos Gosn, порт. Carlos Ghosn, фр. Carlos Ghosn, р. 1954) – президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan; глава стратегического партнерства Альянса Renault-Nissan.
210
Mark Gunther, The Welshman, the Walkman and the Salarymen, Fortune, June 1, 2006.
Что же собирался сделать с Sony Стрингер? Мог ли он найти способ остановить ее закат? Летом 2005 года сотрудники, собравшиеся послушать выступление Стрингера, явно нервничали. В компании Nissan новый генеральный директор иностранец Гон прославился сокращениями рабочих мест, за что его прозвали «cost killer» («убийцей расходов»). Работники Sony опасались, что их компанию постигнет та же участь. Однако Стрингер повел себя совсем не так, как ожидалось. Британец по-английски через обомлевшего переводчика начал с того, что назвал своих предшественников могущественными, а инженеров Sony блистательными. Затем он сменил тактику. «В Sony слишком много „зерновых ям“!» – заявил он.
Зерновых ям? Японцы были озадачены. «Зерновые ямы» неизвестны в Японии, так как в стране выращивали рис, а не зерно. Это слово было настолько чуждым, что переводчик в отчаянии превратил sairo [211] в takotsubo, или «ловушку для осьминога». Этот образ идеально выразил мысли Стрингера, ведь японские ловушки для осьминогов представляют собой горшок с узким горлом, куда осьминог легко вползает, а выбраться уже не может. Если засунуть руку в горшок, она окажется в ловушке. Но персонал Sony впервые слышал, чтобы такой оборот употреблялся для описания их любимой компании. Может быть, это мудреная английская шутка? Стрингер продолжал напирать. Для корпорации, говорил он, важно избавиться от «ловушек для осьминогов», чтобы создать еще более «ассоциированную» компанию, жизнеспособную в мире высоких технологий XXI века.
211
Яп. «зерновая яма».
Все последующие месяцы Стрингер пытался претворить заявленные принципы в жизнь. Преодоление разобщенности стало любимой его темой. Большинство сотрудников Sony никогда прежде не помышляли о проблемах в таком контексте. Внутри Sony они выросли как профессионалы, она была единственным корпоративным миром, который они знали. Их не заботило то, что кампания раздроблена: эта модель вошла в них органично и воспринималась ими как должное, подобно тому как кабилы, которых изучал Бурдье, считали абсолютно естественным разделение дома на две половины. Это не уникальный случай Sony. В большинстве компаний сотрудники убеждены, что их трудовая практика нормальна. Однако проблема Sony усугублялась тем, что японский персонал, как правило, остается с компанией всю жизнь.