Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
Шрифт:
Стрингер придерживался другого взгляда. К 2005 году он уже проработал в Sony почти десять лет. Но он не был ни японцем, ни инженером. В основном его карьера была связана с телевизионной журналистикой и индустрией развлечений. Иными словами, он мог подойти к делу по-другому. За годы работы в журналистике Стрингер понял, как важно для культуры и структуры быть максимально гибкими. В CBS он слыл умельцем, ловко уговаривающим несговорчивых американцев действовать сообща, единой командой. Он создал популярную программу «Вечерние новости с Дэном Разером [212] » и, работая с весьма своенравной командой, все же убедил Дэвида Леттермана [213] из телекомпании NBC [214] перейти в CBS. В 1997 году он оказался в Sony и заслужил признание тем, что усилил контроль и навел порядок в развлекательном подразделении и медиагруппе Sony в США.
212
Даниэль Ирвин «Дэн» Разер (англ. Dan Rather, р. 1931) – американский журналист, который был ведущим вечерних выпусков новостей на телеканале CBS.
213
Дэвид Майкл Леттерман (англ. David Michael Letterman, р. 1947) – американский комик, ведущий популярной программы «Вечернее шоу с Дэвидом Леттерманом» на телеканале CBS.
214
Национальная широковещательная компания, сокр. «Эн-би-си» (англ. National Broadcasting Company, сокр. NBC) –
Он собирался повторить опыт, зная, что это будет непросто. Взявшись руководить американским подразделением Sony, он был поражен разобщенностью функциональных звеньев организации. Хотя в его ведении находилась сфера развлечений, ему часто приходилось решать проблемы в группе потребительской электроники или сверхсекретной PlayStation. Он видел, что они практически не сотрудничают друг с другом. Многие коллеги Стрингера в Европе и Америке винили в этом японскую культуру и стиль управления лидеров Sony, таких как Идеи. «Эта культура насквозь иерархична, в ней просто приучают сидеть в своей конторе и выполнять распоряжения, – признавался один из нью-йоркских управляющих Sony. – В этой культуре ты не просто занимаешь должность, а становишься этой должностью, превращаешься в простую функцию». Тем не менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.
История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов [215] ). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории [216] . Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».
215
Мейнфрейм (также мэйнфрейм, от англ. mainframe) – большой универсальный высокопроизводительный отказоустойчивый сервер со значительными ресурсами ввода-вывода, большим объемом оперативной и внешней памяти, предназначенный для использования в критически важных системах (англ. mission-critical) с интенсивной пакетной и оперативной транзакционной обработкой.
216
См.: Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002; Lisa DiCarlo, How Lou Gerstner Got IBM to Dance, Forbes, November 11, 2002; IBM Corp Turnaround, Harvard Business School Case Study, March 14, 2000; Lynda Applegate and Elizabeth Collins, IBM’s Decade of Transformation; Turnaround to Growth, Harvard Business School Case Study, April 2005.
Стрингер принялся за работу. Он попросил своих сотрудников подготовить наглядную презентацию PowerPoint для японских коллег. «„Зерновые ямы“ или „шахты“ в бизнесе – это метафора, описывающая субкультуру подразделений, превратившихся в отдельные острова, которые перестали контактировать друг с другом по горизонтали и даже по вертикали в собственной компании», – просвещал он персонал Sony через внутреннюю рассылку [217] . Разумеется, продолжал Стрингер, «шахтная» структура управления организацией – это не всегда плохо, зачастую специализация полезна, если не сказать насущна, при росте компании. «Подлинное назначение „шахт“, в деловом значении этого слова, – формирование независимых команд, [и в этом] их очевидный плюс… они стимулируют такие ценные качества, как командная работа, дружелюбие, обмен опытом и преданность. Примером очень успешной „шахтной“ структуры является PlayStation, где группа людей смогла начать что-то новое, создать вертикально интегрированную бизнес-модель и преуспеть за пределами бюрократической махины крупной компании». Но проблема «шахт» в том, что они склонны к опасной самоизоляции. «Если команда не взаимодействует с другими командами… [или] ее контакты ограничиваются только собственной вертикальной иерархией, она теряет прозрачность и не способна воспользоваться преимуществами перемен в остальной части компании и в остальной части мира, – отмечал он. – На Западе, говоря о синдроме „шахты“ применительно к бизнесу, имеют в виду, что компания слишком разрослась… [а подразделения] отгородились и закрылись настолько, что руководство утратило контроль над происходящим».
217
A Word from Howard: Breaking Down Silos, Sony United newsletter, January 2, 2006.
Итак, Стрингер объявил о намерении встряхнуть корпорацию. Осенью 2005 года он вместе с Чубачи представил большой план реструктуризации, предполагавший «похудение» компании за счет увольнения почти десятой части 180-тысячного персонала Sony [218] , сокращения различных бизнес-моделей на 20 % [219] и уменьшения количества производственных площадок с 65 до 54 [220] . Это должно было превратить расползшуюся до критических размеров компанию – или, как писала газета New York Times, «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности» [221] , – в оптимально сбалансированное модернизированное предприятие. «Если такая компания, как Apple, может создать финансовую стабильность на основе двух-трех продуктов… мы тоже сумеем перестроить структуру и деятельность Sony и вернем ей былую мощь» [222] , – объяснял Стрингер. План включал в себя еще один ключевой момент: Sony покончит с разного рода квазикомпаниями, интегрировав эти подразделения в единую структуру. «Шахтная» структура Идеи будет демонтирована. «Цель этого важного структурного преобразования – очистить корпорацию от „шахт“, мешающих сконцентрировать наши огромные ресурсы на наиболее конкурентоспособных продуктах», – гласил доклад о реструктуризации, заверявший, что это «приведет к быстрому принятию согласованных и эффективных решений». Стрингер присовокупил: «Век цифровых технологий есть век отношений между людьми и устройствами… он требует совершенно другого подхода к разработкам и продвижению продуктов на рынке» [223] .
218
Martin Fackler, Sony Plans 10,000 Job Cuts, New York Times, September 23, 2005.
219
Daisuke Takato, Sony to Cut 10,000 Jobs, Product Models to End Losses, Bloomberg News, September 22, 2005.
220
David Macdonald, Sony Tries to Get Its Mojo Back, Asia Times, February 7, 2006.
221
Martin Fackler, Cutting Sony, a Corporate Octopus, Back to a Rational Size, New York Times, May 29, 2006.
222
Корпоративный
223
Там же.
Чтобы ускорить культурные перемены, Стрингер настоял на необходимости ротации внутри различных подразделений групп молодых инженеров, разработчиков «софта», для обмена новыми идеями и практиками. Членов контент-команд, отвечающих за программное обеспечение, обязали сотрудничать с инженерами, занимающимися «железом». Стрингер созывал собрания в подразделениях и выставлял в центр инженеров по программному обеспечению, подчеркивая этим важность взаимосвязи между «софтом» и «железом». Он даже просил младших сотрудников высказывать свое мнение на встречах – и тем подрывал привычную для японцев иерархию.
Сначала Стрингер считал, что справляется с миссией разрушителя «шахт». Представленные в середине 2006 года финансовые результаты Sony радовали: после нескольких убыточных лет компания снова получила прибыль, продав больше своих изящных гаджетов. Уверенность внутри компании крепла, и некоторые аналитики и журналисты спешили поздравить Стрингера с успехом. «Перспективы Sony становятся радужней!» – писала газета Wall Street Journal [224] . Ей вторил журнал Fortune: «Sony проспала рассвет цифровых мультимедиа. Сейчас сэр Говард Стрингер и его многоязычная команда пытаются ее разбудить» [225] . Fortune с восхищением перечисляла «победы» Стрингера: Sony прекратила производство собак-роботов Aibo, закрыла девять заводов и остановила выпуск дорогой эксклюзивной электроники Qualia. Кроме того, корпорация выпустила новый жидкокристаллический телевизор, ставший лидером рынка.
224
Ginny Parker Woods, Sony’s Picture Is Looking Brighter, Wall Street Journal, February 3, 2006.
225
Mark Gunter, The Welshman, the Walkman and the Salarymen, Fortune, June 1, 2006.
Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов [226] США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1» [227] повергли в хаос систему снабжения Sony Наконец, в 2011 году наводнения в Таиланде [228] вновь нарушили производственный процесс корпорации. «Я вот думаю, что еще может случиться? – угрюмо шутил Стрингер. – Нашествие лягушек? Саранчи? Смерчи? Чума?»
226
Ипотечный кризис в США (англ. Subprime mortgage crisis) – финансово-экономический кризис, проявившийся резким ростом количества невыплат по ипотечным кредитам прежде всего с высоким уровнем риска, учащением случаев отчуждения банками заложенного недвижимого имущества, а также вызванное ими падение цен на ценные бумаги, обеспеченные субстандартными закладными. Этот кризис стал началом финансового кризиса 2007–2008 годов, переросшего в мировой экономический кризис.
227
Землетрясение в префектуре Фукусима 2011 года (яп. , «землетрясение Фукусима-Хамадори») – сильное землетрясение с магнитудой 6,6 Mw, которое произошло 11 апреля в 17 часов 16 минут по местному времени. Эпицентр землетрясения располагался на территории острова Хонсю в 17 км к юго-юго-западу от поселения Исикава и в 161 км к северо-востоку от столицы Японии – Токио, а мелкофокусный гипоцентр залегал на глубине 11 км. Данное землетрясение входит в число афтершоков Великого японского землетрясения, являясь самым сильным среди континентальных.
228
Наводнение в Таиланде в 2011 году – стихийное бедствие (серия наводнений), вызванное сильнейшими за 50 лет сезонными муссонными дождями в июле – сентябре 2011 года в северных, северо-восточных и центральных провинциях Таиланда, откуда вода через низины центрального Таиланда пришла в Бангкок. Всего пострадали 65 из 76 провинций Таиланда и более 13 миллионов человек.
Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам [229] : [230] . Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».
229
Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? – Прим. ред.
230
Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002; см. также: How Louis Gerstner Got IBM to Dance, by Lisa diCarlo, Forbes, November 11, 2002.
Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.
Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.