Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей
Шрифт:
Если все-таки приходит денежный клиент, за него стоит побороться. Стимулируйте сотрудников дополнительными сверхпремиями. Допустим, он получает 200 рублей в час, а за сверхурочную работу – 400 рублей.
Сегодня начала читать вашу с А. Парабеллумом книгу «Бизнес без правил». Расскажите о ней.
«Бизнес без правил» – наша первая совместная книга, написанная почти два года назад. Она эмоционально заряжающая, но в ней описано не так много фишек и техник. Чтобы узнать
Еще рекомендую книгу «99 инструментов продаж», которую мы написали вместе с Сергеем Сташковым. В ней описаны 99 конкретных практических инструментов для менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж: отчеты, таблицы, чек-листы, правила построения отдела продаж.
Недавно у нас вышла художественная книга «Бизнес. Перезагрузка», где рассказана реальная история одного из наших клиентов. Естественно, она немного приукрашена, однако носит элементы реального внедрения наших техник. Эту книгу можно купить на сайте www.ozon.ru как в печатном виде, так и в электронном.
Книгу «Бизнес. Перезагрузка» мы выпустили с помощью издательства «Манн, Иванов, Фербер». Правда, сейчас Михаил Иванов – его главный редактор – говорит, что его смущает то, что мы пишем слишком много книг. Поэтому они пока боятся издавать наши новые творения.
Как сделать так, чтобы клиенты оставались с нами навсегда?
Советую прочесть «Клиенты на всю жизнь». Эта книга одна из лучших по теме сервиса и выстраивания отношений с клиентами. Первоклассный сервис – причина, по которой многие люди захотят остаться с вами навсегда, даже если цены будут выше, чем у других.
У меня такие отношения сложились с банком «Тинькофф». Поработав с ними, я не хочу идти ни в какой другой банк. К сожалению, они не работают с юридическими лицами, иначе я загнал бы туда все свои компании.
Как клиентам в консалтинге объяснить, что необходимо внедрять те или иные техники? Многие ничего не понимают, их приходится убеждать цифрами.
В консалтинге, когда мы персонально работаем с клиентом, в первую очередь поднимаем продажи, внедрив несколько техник, дающих быстрый результат. Об этих техниках мы рассказываем в курсе «Mini-MBA: Продажи», а также в книге «Выжми из бизнеса всё!».
Мы быстро внедряем технологии, которые позволяют клиенту, допустим, за месяц, поднять продажи на 20–30 %. В большинстве бизнесов это не составляет никакого труда. Как только это произойдет, уровень доверия клиента к вам резко повысится.
Далее можно внедрять долгосрочные приемы, не дающие мгновенного эффекта. Например, фишки по сервису, которые описаны в этой книге, не обеспечат видимого результата в течение месяца. Клиент будет расстраиваться, так как хочет быстро видеть итоги. Ваша задача – дать ему их.
Как мотивировать сотрудников, чтобы они помогали внедрять новые фишки?
Все просто: делает – в ход идет пряник,
На самом деле этого недостаточно. В первую очередь нужно нанимать правильных людей. По человеку сразу видно, может он доброжелательно общаться с людьми или нет. Для этого надо отслеживать отзывы, как позитивные, так и негативные, и эмоциональную атмосферу в коллективе.
В коллективе всегда наблюдается эффект стада. Если вы только начинаете формировать клиентский отдел, крайне важно нанять правильного первого сотрудника, который будет доброжелательно обслуживать клиентов и лояльно к ним относиться. После этого вы примете второго сотрудника, который будет смотреть, как работает первый, и станет дублировать его поведение.
Расскажу о психологическом эксперименте с обезьянами. В клетке на потолке подвесили бананы, поставили лестницу и запустили пять обезьян. Все они тут же вскарабкались наверх, но вдруг их начали обливать ледяной водой из брандспойта. Обезьяны падали, злились, снова лезли наверх и снова падали. Постепенно у них пропало желание лезть за бананами.
Затем начали менять обезьян: одну убрали и посадили новую, которая не знала, что наверху обливают холодной водой. Она увидела бананы и полезла за ними. Остальные обезьяны, зная, что произойдет, схватили ее и начали бить.
Постепенно заменили всех обезьян, в клетке не осталось ни одной, у которой был опыт обливания холодной водой. И тут начала происходить интересная вещь: как только новая обезьяна пыталась лезть за бананами, остальные ее ловили и били. Почему они это делали? Ведь никто не знал, что их обольют холодной водой. Потому что здесь было так заведено и обезьяны привыкли к тому, что нужно бить того, кто лезет наверх.
Это яркий пример проявления стадного чувства и формирования условных рефлексов. То же происходит у людей. В незнакомой обстановке они действуют так, как остальные. Критически важна роль первого и второго сотрудников, которых вы сажаете на работу с клиентами. Научите их правильно исполнять обязанности. Остальные будут приходить и видеть: «Ага, тут все стараются дружелюбно общаться и решать проблемы клиента. Значит, я себя должен вести так же». Так можно добиться гораздо большего, чем миллионом регламентов и штрафов.
А вдруг сотрудники сами будут просить клиентов, чтобы они их похвалили?
Да, такой риск есть. Это тоже надо отслеживать. Мы, например, внедряем IP-телефонию и запись всех разговоров: если кто-то замечен за таким занятием, жестко бьем его атомной бомбой по голове. Причем прилюдно, например: «Вася, что за дела?! Просишь клиентов тебя похвалить и пытаешься нечестным образом заработать деньги. Ты меня обманываешь, обманываешь компанию и своих коллег, которые работают честно. Меня это не устраивает. Поэтому на первый раз с тебя штраф – 15 000 рублей. Второго раза не будет, мы сразу попрощаемся».