Психбольница в руках пациентов
Шрифт:
Управление, ориентированное на крайние сроки сдачи
Некоторые странные традиции, принятые в Кремниевой долине, можно отнести на счет скорости выхода продукта на рынок. Часто предполагается, что немедленный выпуск продукта гораздо лучше, чем более поздний. Этот императив применяется в качестве оправдания предельно амбициозных сроков сдачи и нервного истощения сотрудников на работе. Следует скрыть более серьезные страхи. Сдача в три месяца продукта, раздражающего пользователей и приводящего их в ярость, совсем не лучше, чем сдача продукта, приятного для пользователей, в шесть месяцев – и
Причина одного из самых глубоких страхов руководителя в том, что он не знает, примет ли рынок продукт. Неспособность руководителя оценить завершенность продукта порождает другой страх. Если не принимать во внимание предельно ясные свойства вроде «работает на заданной конфигурации» и «не сбоит», руководители обычно не имеют четкого понимания состава законченного продукта.
Следствие этих двух страхов таково, что если программа «не сбоит», то не так уж и важно, как долго ее будут делать – три месяца или шесть, за исключением того, что в последнем случае стоимость разработки кошмарно увеличивается из-за лишних трех месяцев программирования. Когда программисты уже принялись за работу, деньги начинают таять очень быстро. Следовательно, логика подсказывает руководителю разработки, что самое важное – как можно раньше начать и как можно раньше завершить написание кода.
Добросовестный руководитель быстро нанимает программистов и незамедлительно сажает их за работу. Он смело устанавливает дату завершения – через несколько месяцев после начала разработки, и команда, очертя голову, несется к финишной линии. Но если при этом продукт никто не проектирует, то два страха нашего руководителя остаются в силе. Он не смог узнать, понравится ли пользователям продукт, так что успешность продукта на рынке действительно остается тайной. Он также не установил, как должен выглядеть «завершенный» продукт, так что тайной остается и степень его завершенности. Позже я покажу, как проектирование взаимодействия способно исправить такое положение вещей. Сейчас же я продемонстрирую, насколько основательно фиксированные сроки сдачи подрывают процесс разработки, превращая неуверенность руководителя в неизбежно сбывающиеся предсказания.
Что такое «готово»?
Имея на руках конкретное описание завершенного программного продукта, мы можем сравнить наше творение с этим описанием и понять, готов ли продукт.
Существует два типа описаний. Мы можем создать подробное и полное вещественное описание продукта либо описать, какой реакции конечного пользователя на наш продукт необходимо добиться. Скажем, в традиционной архитектуре чертежи являются первым типом. Если же планируется создание фильма или нового ресторана, описание сосредотачивается на ощущениях, которые мы хотели бы передать своим клиентам. Для продуктов, основанных на программном обеспечении, обязательно использовать комбинацию обоих типов.
К сожалению, большинство программ не имеет точных описаний. Зато каждая характеризуется длинным перечнем функций, похожим на перечень ингредиентов. Магазинная корзина с мукой, сахаром, молоком и яйцами – совсем не то же самое, что пирог. Пирог получается лишь тогда, когда выполнены все инструкции рецепта, и результат выглядит как знакомый нам пирог, обладает таким же запахом и вкусом.
Обладая нужными ингредиентами, но не знанием о пирогах и выпечке, эрзац-повар будет впустую ковыряться на кухне безо всякой гарантии результата. Если мы потребуем, чтобы пирог был готов к шести часам, добросовестный повар, разумеется, принесет нам блюдо в назначенное время. Но будет ли эта стряпня пирогом? Мы знаем лишь, что продукт появится вовремя, а вот хорош ли он будет,
На традиционных строительных работах мы понимаем, когда работа завершена, потому что знаем, как выглядит «сделанная» работа. Мы знаем, что здание завершено, потому что выглядит и функционирует точно так, как задано в чертежах. Если срок сдачи объекта – первое июня, то наступление июня не всегда означает, что здание готово. Степень завершенности здания может быть определена лишь его сравнением с планом.
Без чертежей строители программ не могут четко осознавать, что делает продукт «завершенным», поэтому они выбирают возможную дату завершения и, когда она наступает, объявляют, что продукт готов. Уже первое июня, следовательно, продукт готов. «В тираж» – говорят они, и срок сдачи становится единственным признаком завершенности проекта.
Программисты и бизнесмены не дураки и не бестолочи, поэтому продукт не будет идти совершенно вразрез с реальностью. Он будет работать хорошо, без сбоев, и обладать достойным набором возможностей. Продукт будет работать достаточно хорошо в руках людей, глубоко заинтересованных в его хорошей работе. Не исключено даже, что продукт подвергался тестированию на практичность и удобство применения (юзабилити-тестированию). При этом посторонних людей просили поработать с продуктом под внимательным наблюдением специалистов по юзабилити (Usability Professionals) 8 . Но даже будучи весьма разумными, эти предосторожности не позволяют ответить на фундаментальный вопрос: станет ли продукт успешным?
8
Специалист по юзабилити (usability professional), или эргономист, и проектировщик взаимодействия (interaction designer) – разные люди. Подробно о различиях рассказано в главе 12 «В отчаянных поисках эргономики».
Закон Паркинсона
Руководителям известно, что разработка программного обеспечения подчиняется закону Паркинсона: работа увеличивается в объеме, занимая любое отведенное под нее время. Если вы заняты в бизнесе программного обеспечения, то, вероятно, знакомы со следствием закона Паркинсона, известным в качестве правила Девяносто-Девяносто (авторство приписывается Тому Каргилу из Веll Labs):
«Первые 90% кода отнимают первые 90% времени разработки. Оставшиеся 10% кода отнимают вторые 90% времени разработки».
Иными словами, это самоуничижительное правило гласит, что когда программисты написали 90% кода, они все еще не знают, где находятся! Руководство отлично понимает, что успеть сдать работу вовремя нельзя, какие сроки сдачи ни устанавливай. Разработчики же лучше всего работают под давлением, поэтому руководство использует дату сдачи, как одно из средств давления.
В восьмидесятые и девяностые годы Ройял Фаррос был вице-президентом небольшой, но влиятельной компании Т/Maker, где руководил разработкой. Вот его слова:
«Многие из нас устанавливали сроки сдачи заведомо невозможные, причем настолько, что делали верным одно из следствий закона Паркинсона: «Для завершения проекта требуется в два раза больше времени, чем было отведено». Я твердо верил, что если выделить под проект шесть месяцев, он займет год. Так что если необходимо было получить что-то через два года, следовало требовать сдачи через год. Тупое принуждение, конечно, но оно всегда срабатывало».