Психология менеджмента
Шрифт:
4. Стратегия завоевания все большей доли рынка. Часто проталкивание продукта на рынок оказывается гораздо важнее самого производства. Здесь действует принцип: «Ничего не случится до тех пор, пока кто-то что-то не продаст». Многие преуспевающие фирмы начинали свой бизнес, не имея продукта, обладая лишь чутьем на новый, не открытый еще рынок сбыта.
5. Выпускать то, что больше никто не делает. Это может быть либо новый оригинальный продукт, либо особое качество традиционного продукта. Уверенность в том, что фирма представляет потребителю наивысшее качество продукции или услуг дает основание для законной гордости ее работникам, тем самым повышая сплоченность коллектива и производительность его труда.
6. Признание в бизнесе приоритета прав потребителя, а не производителя.
7. Принцип «главного удара». Это означает умение руководства фирмы сосредоточивать ее усилия на ключевых аспектах деятельности. Это может быть работа над одной из сторон качества изделия, либо простота в обращении, либо ориентировка на ключевых потребителей. В этом случае фирмы готовы бывают отказаться от вновь открывающихся перспектив, если они идут вразрез с главными направлениями ее деятельности. Одна из задач, возникающих на этом пути, – убеждение рядовых членов коллектива в перспективности избранного пути. Для этого специально разрабатывается психологическая концепция введения производственных инноваций. Главное место в них должно отводиться расширению информированности коллектива и проведению групповых дискуссий.
8. Хорошая охрана производственных секретов – технологий, патентов, программного обеспечения. Революционные промышленные преобразования часто строятся на новом изобретении, новом способе действия – ноу-хау. Наличие тандема изобретатель – бизнесмен.
9. Привлечение талантов и установление внутрифирменной демократии. Компания «Домино-пицца» (штат Мичиган) ежегодно тратит до 5 млн. долларов на разного рода премии и выплаты своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными до организации отпуска на яхте, принадлежащей компании. Кроме того, компания проводит конкурс на звание лучшего по профессии в каждой из профессиональных категорий – как, например, вождение автомобиля, приготовление теста или резка овощей. Этим обеспечивается профессиональное призвание каждому работнику, что является одним из факторов быстрого роста компании в целом. В целях демократизации жизни многие компании устраняют привилегии для руководящих работников в виде столовых, парковок машин, оздоровительных центров. Все это становится доступным для рядового сотрудника.
10. Гибкость в организации и управлении компании. Это проявляется в гибкости расписания, при котором работник может по выбору начать свой рабочий день в 7, 8, 9 часов утра. Компания «Квад графике» пошла еще дальше, установив график, по которому ее работники могут работать три раза в неделю по 12 часов, а потом получать за это три или четыре дня выходных. Другие компании обеспечивают своим рабочим и служащим перевоз от дома к месту работы на автобусах фирмы.
11. Участие в прибылях. Работники разделяют прибыли не только среди администрации, но и среди служащих всей компании в целом. В прошлом прибыль делилась между сотрудниками высшего персонала. В качестве поощрений работников за счет прибылей выплачиваются дополнительные надбавки либо в виде наличных, либо в виде акций фирмы. Существуют как краткосрочные надбавки, так и долгосрочные, например в виде бесплатных обедов за счет фирмы. Кроме этого практикуются разного рода подарки, призы, поездки за город, банкеты по случаю памятных дат фирмы.
12. Хорошие условия труда. Сюда входят не только хорошее оборудование рабочего места и спецодежда, но и наличие комнат отдыха и душевых, дизайн помещения, близость к природе и парковый декор того места, где находится фирма.
13. Хорошая ориентировка во внутренней и внешней среде. Постоянный анализ событий и обработка информации. Способность и стремление выстоять во что бы то ни стало, если фирма уверена в своей продукции, как бы ни складывалась хозяйственная конъюнктура. В свое время даже преуспевающие фирмы временно терпели поражение. Две компании – «Хьюлетт-Паккард» и «Атари» отвергли возможность приобрести первый микрокомпьютер фирмы «Эппл». Сама же фирма «Эппл» в первый же год продала этих компьютеров на сумму 2,5 млн долл.
Семь причин замедления роста компании
1. Жесткий авторитарный стиль руководства.
2. Атмосфера страха.
3. Плохое планирование.
4. Отсутствие отклика потребителя на продукцию фирмы.
5. Отсутствие у компании более высоких целей, нежели получение прибыли.
6. Предпочтение краткосрочных прибылей.
7. Контроль за решениями производится исключительно на основе балансовых отчетов.
8. Плохая система управления и потеря контроля за состоянием дел.
9. Тяжесть успеха. Люди внезапно получают возможность позволить себе все, что хотят. Семейные отношения становятся натянутыми. Появляются проблемы алкоголя и наркотиков. Успех проверяет характер точно так же, как и суровые испытания[24].
Выводы
Каждый коллектив, подобно живому организму, имеет свои стадии рождения, развития и спада. В случае своего правильного развития в коллективе повышается групповая сплоченность, растет деловая активность и эмоциональная удовлетворенность от включенности в него. Зрелый коллектив создает свою организационную культуру и по своей атмосфере приближается к дружной спаянной семье, в которой проблемы существования решаются так, чтобы способствовать личностному росту каждого из ее членов. Выработка общих ценностных ориентаций в процессе групповой дискуссии способствует этому. Существуют психологически обоснованные приемы и методы, способствующие как развитию коллектива, так и его задержке в развитии и инволюции. Исповедование демократических принципов в управлении и высокий профессионализм – два главных условия, которые держат коллектив на плаву в любых сложных ситуациях.
Глава 8. Организационная культура
Основу деятельности людей в любой организации составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик жизнедеятельности организации сегодня является ее культура.
Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х гг. XX в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе. Интерес к этой проблеме был обусловлен следующими факторами:
? динамизм и неопределенность внешней среды; возрастание значимости интеллектуального фактора в развитии организации;
? коллегиальные формы управления и принятия управленческих решений требуют особого психологического климата и культивирования творческой обстановки в организации;
? увеличение роли тех элементов труда, в которых высокие результаты и эффективность достигаются не только за счет трудолюбия, аккуратности, надежности, но также за счет контактности, творческого подхода, стратегического мышления;
? изменение характера работы вследствие внедрения компьютерных систем, обслуживание которых требует независимых и «думающих» сотрудников;
? смена ценностных ориентаций, при которых дальнейшие административные воздействия, жесткие инструменты управления неэффективны.
Организационная культура – это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Организационная культура – весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т. д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.