Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией
Шрифт:
Я попросила босса не принимать окончательного решения, пока я не поговорю с ней, так что мы с Иоландой организовали звонок по Skype между Техасом и Сингапуром. В разговоре я спросила ее, насколько актуален вопрос культурного разнообразия для Lenovo, и упомянула о многочисленных сложностях, с которыми ей предстоит столкнуться. Ее ответы меня впечатлили. Она говорила о том, что у нас в компании так много представителей разных национальностей и культур на всех уровнях, начиная с высшего, и что нам необходимо быстро научиться понимать друг друга, уважать и сочетать разные подходы к ведению бизнеса. Именно об этом думала и я сама.
Когда Иоланда начала работать в компании,
На тот момент моя работа была сосредоточена в основном в Сингапуре, где я поддерживала деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, так что я пристально наблюдала за новыми коллегами. Я оказалась в ситуации полного непонимания и огромного напряжения. Признаться честно, это был самый неудачный период моей жизни – как в эмоциональном, так и в профессиональном отношении. Я была единственной женщиной-китаянкой, работавшей в команде, состоявшей преимущественно из западных мужчин-руководителей, и меня не покидало ощущение, что каждую минуту я прохожу «проверку на прочность». Казалось, наши подходы к ведению бизнеса абсолютно не совпадают, и я все делала не так.
Мне было очень непривычно находиться вне своей культурной среды. Я всю жизнь проработала в Lenovo с того момента, как пришла в компанию после университета. Последние 15 лет моя карьера непрерывно шла в гору: я занимала все более высокие посты в разных департаментах, пока не стала одним из топ-менеджеров компании. Я получала различные профессиональные награды как руководитель маркетингового направления, а благодаря моим концепциям уровень продаж вырос до такой степени, что мы стали главным игроком рынка РС в Китае.
Я играла ключевую роль в сделке по приобретению подразделения IBM PC. Я отвечала за наем первых сотрудников на международном уровне, затем помогала интегрировать нашу систему по работе с персоналом с системой, действовавшей в IBM, и руководила некоторыми из наиболее деликатных переговоров с сотрудниками. Так что дома, в Китае, где моя история была хорошо известна, я пользовалась уважением и авторитетом. Однако за пределами Китая, на новом месте в окружении иностранцев, мне снова и снова приходилось доказывать, на что я способна.
Однажды у меня возникла непростая ситуация с одним из коллег, американцем, связанная с критериями оценки эффективности работы персонала в данном регионе. Мы обсуждали это не один день, но, казалось, топтались на месте. Я была уверена, что он абсолютно не прав, и мы никак не могли прийти к единому мнению. Я пыталась поговорить с ним один на один, но из этого ничего не вышло. Предположив, что мой устный английский, вероятно, недостаточно хорош и что я не могу четко донести свою точку зрения, я составила длинный список аргументов. Однако это тоже не дало результатов – я так и не сумела его убедить. Я была озадачена и расстроена тем, что он не понимает моей точки зрения, и, вероятно, он чувствовал то же самое, потому что, сколько мы ни обсуждали этот вопрос, так и не могли достигнуть согласия. Поэтому я отправилась к боссу, чтобы обсудить сложившуюся
Однако босс не захотел вникать в детали. «Джина, почему ты пришла с этим ко мне? Разберитесь между собой!» – заявил он.
Обратиться к боссу с такими проблемами возможно при китайском подходе к ведению бизнеса, но в западной традиции делового общения это проявление слабости. Если ты руководитель, то твоя работа управлять и брать на себя ответственность, а не полагаться на своего начальника, ожидая, что он решит проблему. Теперь я это знаю и принимаю, но тот урок дался мне нелегко. Данный подход был принципиально противоположен тому, к которому я привыкла за последние 15 лет работы в китайской компании.
Список моих ошибок в Сингапуре был длинным. Когда я выступала и вносила предложения, их отклоняли. Но я не могла тихо отсиживаться на деловых встречах – тогда бы меня критиковали за то, что я не участвую в процессе.
Уже потом, когда я лучше узнала Иоланду, она научила меня некоторым тонкостям делового этикета, что очень мне помогло. Например, когда встреча подходит к концу и ведущий встречи спрашивает, довольны ли участники состоявшимся обсуждением, это неподходящее время, чтобы выражать свое недовольство и перечислять длинный список вопросов, с которыми вы не согласны, потому что на самом деле это означает, что время встречи истекло, а все участники уже собираются на следующую встречу или планируют заняться другой работой. Но тогда мои навыки английского оставляли желать лучшего, и для меня это был чуть ли не единственный способ участвовать в разговоре. К тому времени, пока я переводила для себя сказанное по-английски, формулировала ответ по-китайски, а затем переводила его снова на английский, обсуждение уже уходило далеко вперед, и я упускала возможность высказаться. Так что мне просто не хватало нужных навыков, чтобы в полной мере проявить себя на деловых встречах с западными коллегами, но со стороны складывалось впечатление, что я либо не хочу делиться своим мнением, либо у меня нет собственных идей. И то и другое было достаточно плохо.
И имелся еще один фактор, усугублявший проблему. Деликатность, которую мы, китайцы, проявляем во многих вопросах, часто теряется при переводе на английский. Частично это объясняется языковой структурой, в рамках которой информация передается в нескольких словах без преамбул и поэтичности, свойственных английскому языку. Так что, когда я была не согласна с западным коллегой, часто я просто заявляла: «Вы не правы!», а затем перечисляла аргументы, почему я так думаю. У меня и в мыслях не было задевать чьи-либо чувства. Лишь позднее я научилась искусству западной бизнес-дипломатии: смягчать удар позитивной ремаркой, прежде чем делать критическое замечание.
Одновременно с привыканием к новому стилю общения я переживала очень сложный период в личной жизни, работая в Сингапуре, вдали от мужа Фрэнка и дочери Джорджии, так как мы решили, что девочке будет лучше остаться в ее прежней школе в Пекине. Это было время личного одиночества и профессионального разочарования.
Вот что происходило в моей личной и профессиональной жизни, когда я встретилась с Иоландой для нашей откровенной беседы за ужином в Гонконге. Поэтому я едва ли ощущала себя мудрым, всезнающим наставником. При этом меня глубоко тронуло и впечатлило то, что, переступив через собственную гордость, она обратилась ко мне. Иоланда внимательно меня выслушала, делая для себя пометки и задавая уточняющие вопросы. Она восприняла мои слова серьезно, хотя, должно быть, ей было нелегко.