Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви
Шрифт:
Коуча нельзя путать с психологом. В чем состоит, по крайней мере, состояла ранее, до появления коучинга, работа психолога? Часто он просто давал советы клиентам, как поступать в тех или иных ситуациях. Клиентам необходимо было их отрабатывать на собственном опыте, доводя до ранга новых позитивных привычек. Но получалось это не всегда, поскольку психолог мог предложить собственное видение решения проблемы, характерное его психотипу, но не личности клиента.
Таким образом, психологическое консультирование напоминает суггестивное воздействие, в котором клиент, по сути, остается пассивным. Какова роль коуча? Он старается сделать так, чтобы совет был не навязан, а стал плодом совместных размышлений. Клиент должен взяться за дело сознательно, приняв ответственность на себя, проявить активность (аналог – аутогенная
Получается, что коуч – это уже личный тренер, ведущий клиента к эффективной жизнедеятельности, тогда как личный психолог в глазах соотечественников – показатель того, что с человеком не все ладно. В России, где массовая психологическая культура только-только зарождается, тренер-коуч – фигура более предпочтительная и даже престижная.
В последние два-три года коуч-движение в России приняло массовое явление. С одной стороны, это хорошо, а с другой… Свою озабоченность высказывает по этому поводу организатор «Профессиональной Ассоциации Русскоязычных Коучей» (ПАРК) Андрей Королихин, говоря, что под видом коучинга различные специалисты предлагают все что угодно, только не коучинг. «Коучей по визитке» в России больше, чем в любой профессиональной международной организации. Все это может дискредитировать суть новой, зарождающейся профессии.
Так что если вы вдруг узнаете, что у вашего коллеги– бизнесмена появился личный коуч, то для вас это должно стать серьезным сигналом – конкурировать с ним станет гораздо сложнее.
К сказанному добавим только, что авторы расширили возможности коучинга, подключив типоведение(типологический коучинг). Теперь знание психотипа личности клиента, а равно и своего собственного позволяет оптимизировать многие процессы в достижении поставленных целей.
В этой связи хочется отметить работы коуча Донны Даннинг, широко использующей в своей работе типологию личности К. Г. Юнга (международный стандарт MBTI – типоведение). Знание типологии позволяет коучу оптимизировать свою работу как за счет более персонифицированного подхода к клиенту, так и за счет более совершенной работы над собой как главного «инструмента» коуч-процесса. Вот почему Д. Даннинг очень подробно и тщательно описывает в своих книгах психотип не только клиента, но и вторую сторону коучинга – психотип самого коуча, ибо знание себя – это половина его успеха (D. Dunning «TLC at Work: Training, Leading, Coaching All Types for Star Performance»).
Сегодня с полной уверенностью можно утверждать, что современный бизнес переживает четвертый этап в своем развитии, если хотите, четвертую революцию. С каждым годом в бизнесе все больше и больше придается внимание человеческому фактору, именно он определяет эффективность современных бизнес-процессов.
4.5. Как проводить типологический реинжиниринг
Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда еще не приступали к инжинирингу. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, начинать проведение реинжиниринга лучше не с изменения структуры бизнеса, а с управленческого ядра, непосредственно с работающих людей. Иначе говоря, с типологического реинжиниринга управления.
Реинжиниринг невозможен без проведения консалтинговой работы. Управленческий консалтинг (консультирование) – это содействие специалистов в повышении эффективности работы компании через организационные изменения. Консалтинг можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решение до конкретного практического результата.
Работа консультирующих специалистов проходит в несколько этапов.
1. На острие исследовательского буравчика находится первый и основной этап консалтинга – диагностика и актуализация проблем собственника, ведь проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через определение особенностей личности собственника, а точнее – его психотипа, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность полученной информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать слабые места своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах).
2. Кадровый аудит управляющей команды. Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех, кто имеет личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК составляется праксиологическое описание бизнеса в целом: его вид, мощность, цели и т. п. Полученные результаты позволяют оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т. п.
3. Праксиологический анализ деятельности предприятия. Делается стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т. д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится 3–5 месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделение обязанностей между членами УК, определяется система заработной платы, делается описание моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК.
Праксиологический анализ бизнеса дает квалифицированную оценку реальной картины бизнеса. Он снабжает собственника обширным материалом для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса и позволяет оценить работу топ-менеджеров, чтобы потом заключить с ними трудовые контракты. Кроме того, праксиологический анализ – основа для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК.
4. Постановка регулярного менеджмента. Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы принимаемые управленческие решения апробируются и корректируются. Итогом этого являются качественные изменения работы УК.
Таким образом, с помощью типологического реинжиниринга бизнес-процессов выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей действительности.
4.6. Работа консультантов
Назначение управленческого консалтинга, на наш взгляд, – повышение управленческой компетентности заказчика до максимально возможного уровня, его личного уровня, а не абстрактного норматива.
Перед собственником стоит задача – создать такую эффективную пирамиду власти, которой он сможет управлять, а способность управлять зависит от личностно-деловых качеств собственника. На них и ориентируется консультант, приглашенный ввести в команду первого заместителя. Соотношение способностей собственника и топ-менеджера может быть таким:
А – топ-менеджер по психотипу «мощнее» собственника – ситуация «гипер»;
Б – новый топ-менеджер «слабее» собственника – ситуация «гипо»;
В – «совпадение» мощностей и «конгруэнтности» психотипов – ситуация «Как надо!».
Случаи А и Б приведут к взаимному недовольству. Только при варианте В можно говорить о дальнейшем построении команды.
Рост управленческой компетентности должен проходить естественно, вершины надо осваивать методично, у заказчика должно создаться впечатление, что он всего достигает сам, а консультанты практически ни при чем. Тогда достигнутый результат окажется стойким и будет повышаться.
Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. С одной стороны, он хочет, чтобы его чему-то обучили (ведь пригласил же он консультантов!), а с другой стороны, сопротивляется этому, постоянно доказывает, что он и так все умеет и знает. Поэтому неправильно к этой работе привлекать штатного сотрудника (особенно это касается бизнес-психолога).