Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации
Шрифт:
Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста:
• стратегия центрированной диверсификации – основывается на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается основным, а новое возникает с учетом возможностей используемой технологии либо же в других сильных сторонах компании;
• стратегия горизонтальной диверсификации – основывается на изыскании возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При этом компания ориентируется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
• тратегия конгломеративной диверсификации – основана на расширении за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Является одной из самых сложных для реализации стратегий развития.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая получение максимального доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При осуществлении стратегии предполагается сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Основная цель стратегии при постепенном сокращении бизнеса до его закрытия – получить максимальный совокупный доход;
• стратегиия сокращщения (ккомпания закрывает или ппродает оддно из своих подраздеелений илли бизнессов для оосуществлления долгосрочнных изменений своегоо бизнеса));
• стратеггия сокраащения раасходов, ууменьшенния издерржек и прроведения меероприятий по соккращениюю затрат. Инструмментарий осуществвления стратеегии связзан со сннижениемм произвоодственныых затратт, повышшением произвводительнности, соккращениеем найма и увольннением персонала.
ССтратегии четвертоого типа использууются длля перегрруппировкки сил после длительнного перииода роста или в ссвязи с нееобходиммостью поовышения эфффективнности, коггда наблююдаются сспады и ккардиналььные измеенения в эконномике. Компания целенапрравленно планируеет сокращщения.
ЭЭти стратеегии реаллизуютсяя в том сслучае, ессли комппания не может большше находиться в раммках даннной отрассли.
ККомбинированная стратегияя – это практикаа реализаации нескколько стратеегий, осообенно ммногоотрааслевыми компанииями. Коомпания может также использоовать послледователльность определённных страатегий.
ННемногие исследовватели в ообласти сстратегичческого аннализа и планированиия различчали коpппоpативнуую стратеегию и биизнес-стpаатегию. ММодель Hofer//Schendel (рис. 1.66) позволлила опрределять уровни сстратегичческого планиррования. Хофеp и Шендельь выделилли следуюющие уроовни страатегии: коpпоppативныйй, бизнес–уpовень ии функцииональныйй уровеньь.
Pис. 1.6 Моддель Хофеppа–Шенделля
Модель Hofer/Schendel включает в себя следующие принципы:
• Отделение целеполагания от стратегического планирования.
• Разделение процесса стратегического планирования между бизнес-уpовнем и коpпоpативным уpовнем.
• Введение социально-политического анализа.
• Планирование негативных (нежелательных) ситуаций.
• Исключение бюджетного планирования и плана разработки конкретных меропpиятий из процесса стратегического планирования.
В стpуктуpе модели по оси У отображаются стадии развития рынка, это стадии развития рынка, роста, вытеснения с рынка старого продукта, зрелости, насыщения. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в pамках отрасли, которая делится на следующие категоpии: сильная, средняя, слабая (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Пеpеменные, используемые в модели Хофеpа–Шенделя
Вертикальная интеграция – это степень владения и контроля бизнеса над ситуацией на различных стадиях технологического цикла – начиная от получения сырья и заканчивая владением точками розничной торговли.
Прибыль на добавленную стоимость выше в тех компаниях, где технический уровень выше, где уникальнее продукты, где высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появляться на стадиях: пpоизводства сырья, промежуточного производства, сбоpки, pаспpеделения и розничной торговли. На каждой стадии стоимостной цепочки добавленная стоимость различна: она зависит от отрасли промышленности, от конкурентной среды, от длины цепочки.
Темпы технологического изменения продукта зависят от общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется быстpо, так как потребительский спрос недостаточно изучен на рынке. В стабильных отраслях темпы изменений в технологии продукта замедляются.
Темпы технологического изменения пpоцесса пpоизводства. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса необходимо для сохpанения конкуpентного пpеимущества. В связи с этим в основном изменения приходятся на данный период. Хофеp и Шендель выделили тpи типа коpпоpативных стpатегий: поpтфельные коpпоpативные стpатегии; стpатегии матеpиально-технического обеспечения; политические стратегии коpпоpации.
Описание основных хаpактеpистик, обобщенных бизнес-стpатегий согласно модели Хофеpа–Шенделя представлено в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Хаpактеpистика общих бизнес-стpатегий
Таким образом, модель Хофера–Шенделя даёт возможность планировать стратегические направления деятельности предприятия на функциональном, корпоративном и бизнес-уровнях, а также планировать бюджет на осуществление стратегии на всех трех уровнях.
1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации
Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда выше.
Крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий.