Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Шрифт:
Иногда беспрекословное подчинение форме приносит плоды, так происходит в учебном лагере для новобранцев. Но иногда форма столь неподатлива, что работает против функции, именно поэтому партизанские отряды нередко наносят поражение организованным армейским формированиям. Когда форма препятствует функции, она дисфункциональна.
Есть анекдот о войне Судного дня 1973 г. Израиль сражался с египетскими войсками на Синае. Сначала египетская армия победоносно наступала, но потом остановилась. Почему? Египтян обучали русские, а их руководства по военному делу рекомендовали использовать «стратегию Кутузова»,
Как определить, дисфункциональна ли форма? Если вы подчиняетесь форме, но это не дает ожидаемых результатов, проверьте, как идет процесс. Возможно, что и почему вашей работы в полном порядке, а как мешает добиться нужных результатов.
Просто? На первый взгляд да, но на самом деле нет. Хотелось бы мне научиться придерживаться этого «простого» правила в личной жизни, в отношениях с детьми, женой и коллегами. Труднее всего изменить как, свои старые привычки. Как зависит и от личного стиля, а изменить последний практически невозможно, особенно если человек испытывает стресс.
Запомните, форма не всегда дает желаемые результаты. Удостоверьтесь, что избранная форма работает. Если это не так, измените форму, иначе вы обречены.
Перефразировав закон Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов
Более ста лет назад Вилфред Парето обнаружил статистическую закономерность, которой до сих пор не найдено объяснение, но которая регулярно наблюдается в больших системах. Эта закономерность известна как «принцип 80/20». В бизнесе двадцать процентов продуктов дает восемьдесят процентов прибыли. В полиции восемьдесят процентов задержаний осуществляет двадцать процентов полицейских.
Можно сформулировать эту закономерность иначе: двадцать процентов клиентов компании создают восемьдесят процентов ее проблем, двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов дохода.
Какое отношение все это имеет к A?
A игнорирует закон Парето.
A стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег.
Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду – пытаясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться.
То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жесткому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность.
Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию.
Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение качества на 20 % и окупятся
Неопределенность – не самое страшное
E нутром чувствует рынок, тенденцию, курс и старается не упустить свой шанс: «Нужно пошевеливаться, и немедленно!» На что A обычно отвечает: «Мне кажется, мы еще не готовы. Ситуация на рынке еще не прояснилась окончательно. Давайте подождем, сейчас это слишком рискованно».
Такая позиция объясняется тем, что A подобно P не выносит неопределенности. Но если P готов сделать что угодно – даже наломать дров, чтобы не ждать, пока все выяснится, A может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. В отличие от Предпринимателя, A не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, которые просматриваются в тумане. Он предпочитает определенность. Беда в том, что, когда тенденция станет более определенной, шанс будет упущен. Поэтому A никогда не создают компании, основателями компаний бывают только E.
Ваше нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, учатся действовать в обход вас.
Поймите, оценить риск – не значит отказаться от него. Неопределенность – часть процесса. Научитесь мириться с ней и даже приветствовать ее. Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Кто не рискует, тот не добьется успеха.
Но если неопределенность – не худшее из зол, значит, есть беда пострашнее? Несомненно. И для вас это бездействие в эпоху перемен.
На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете
Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. «Зебр не бывает», – может заявить он. Почему? «Потому что я их никогда не видел». Даже если кто-нибудь подробно опишет зебру, A не поверит, что зебра существует, пока не увидит ее своими глазами.
Но на свете есть масса вещей, о которых вы не знаете.
Уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту. Учитесь анализировать, экстраполировать, строить догадки, выдвигать гипотезы! Научитесь говорить: «Не знаю точно, но мне кажется…» Это без труда дается E-типу, но очень нелегко для вас. Чтобы произнести слова, которые иногда бывают весьма кстати, вы должны преодолеть предубеждения, присущие вашему стилю.
Если вы услышали нечто новое, неведомое вам прежде, изучите то, что вы узнали. Будьте открытым и непредвзятым.
Глава 5
Рекомендации pAei-руководителю
Коммуникация
Не все следует систематизировать и вносить в инструкции
Администратор страдает манией составления инструкций: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.