Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
После этого Пионерогероева, получившая в распоряжение множество „симптомов роста“, предложила участникам проекта ознакомиться еще с одним подробным шедевром по ориентированию в этапах и стадиях.
При обсуждении этой таблицы мнения участников разделились еще больше. Пионерогероева предложила высказывать свои соображения и стала наблюдать за поведением участников проектной группы.
„Сложно, ох, как сложно будет определиться, – думала она, следя за безуспешными попытками руководителя по бродажам
– Давайте попробуем определиться хотя бы с промежуточными выводами, – предложила консультант Пионерогероева.
– Признаки, которые мы здесь нашли, не позволяют нам точно указать стадию, которую мы проходим. Но предположительно – это между рождением и развитием. Вот тут по оргструктуре:
неформальная структура;
недифференцированная;
централизованная власть;
непродуманные методы принятия решения и передачи информации.
– Это все о нас, да и по стратегии: много нововведений, рост произволства, стремление чего-то занять, – Пустовой, решивший обобщить выводы, очень значительно посмотрел на коллег-девушек. – Так вот: между рождением и развитием. Но от стадии развития у нас только стремительный рост и – как там – „первичное развитие методов передачи информации и принятия решений“. У нас – зачаточное развитие этих методов. Информация передается, а иногда даже не передается – в общем, все как попало. Знаете, какой тут основной принцип – кто хочет получить информацию, тот ее получит!
Вечером Пионерогероева попыталась собрать воедино полученную информацию и сформулировать хотя бы опорные выводы. Ничего не получалось.
1. Команды проекта по существу нет. Отсутствуют объединяющие цели, равно как и другие популярные командные факторы. Каждый действует разрозненно и ситуативно – это резонно. Если не очень поддаваться панике, а прислушаться к голосу разума – чьего? – например, к голосу разума Гадкоутенковой, они очень много сделали с тех пор, как попали на фабрику и выживают там в нечеловеческих условиях. Что сделали? Ну, не забудем, что впереди еще ряд исследований. Но первые же интервью с господами-партнерами показали, что о систематизации или планировании речь не идет. Соответственно, что могли сделать борцы за проект в условиях полуподпольного существования? Подчиниться распоряжениям Бейбаклушкиной, как-то соотнеся их с собственными задачами. Поэтому фиксируем с сожалением – на сегодня команды нет и, видимо, не будет. В этом составе – точно не будет.
2. Определить стадию развития организации все равно что плеваться шелухой с балкона – авось куда-нибудь да попадешь. Тут вообще стоит вопрос, рассматривать и применять ли все сложившиеся „измерительные приборы“ к данному случаю? Ведь „ко-немерческой структуры“ не было и нет, хотя они уверяют – есть, что-то пытаются бродажить. Значит, нет бизнеса – нет измерений. Но определяться надо при любых условиях. Выходит, будем определяться с поправкой.
3. Зафиксировать компанию во внешнем окружении – вопрос еще тот. Ну не видят они конкурентов и отрасли своей не видят. Одни они такие на белом свете! Это уже не к ним вопрос – это к себе вопрос и к своему времени. Работу эту, конечно, надо до конца довести, конкурентов выявить и начать их изучать.
4. Продукция. Про уникальность уловила, хотя зреет где-то подозрение, что вся эта уникальность – аналог невоспроизводимости, соответственно – отсутствия технологий. А чем или кем продиктована необходимость выпуска той или иной свистульки – вопрос не столько риторический, сколько философский. Хотя все дружно ссылаются на профурсетинг и его необходимость, но так же дружно настаивают на „праве вето“ учредителей в формировании и определении ассортимента. И какое отношение к этому имеют учредители? А ведь ситуация еще хуже, насколько удалось ее уловить. При определении ассортимента госпожа Бейбаклушкина перешла на местническую процедуру посиделок на троих: она, зав. производством и рисовальщик. Что-то там Вострикова сегодня сказала про попытки создать ассортиментную
5. То, что касается процессов и процедур, – номер гиблый, это было понятно еще до входа. Нет там ничего, и ничто там, как в пустыне, не выживает. С одной стороны, в отчете меньше писать. Во всех столбиках-графах – „нет“, „нет“, „отсутствует“. С другой стороны, с этим надо работать. Как внедрять хоть самые элементарные процедуры, если начинать великий проект и разделять территориально управляющую компанию и произволство – задача из области высшей математики. А мы еще с арифметикой не разобрались.
6. Персонал. Мучительным оказывается один вопрос: почему при наличии возможностей приглашать высококвалифицированный персонал нанимаются сотрудники очень и очень посредственного качества? И каков все же неформальный критерий – управляемость?
7. Теоретические знания по менеджменту не спасают, практические умения, почти в лучших традициях Бейбаклушкиных, – уникальны. И эта ситуация тоже пойдет под грифом „уникально – невоспроизводимо“. Нет такой теории менеджмента или кризисного управления, или хотя бы управления изменениями или развитием на худой конец, чтобы объяснить причины этого хаоса. И даже если и удастся это сделать, вопрос остается – как с этим поступать?
8. Заказчик твердит о поступательном и эволюционном пути развития. В связи с предстоящими изменениями декларируется еще и избежание скачкообразных резких движений. Но он знает – или не знает? – что существующая ситуация уже исключает эволюцию. Ну, здравствуй, революция!
„Азбука“. „Э“ – Эволюция (добавлено Пионерогероевой)
Имеет смысл различать две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию.
Первая представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в
структуре объекта; вторая – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция
нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею. Революция, напротив,
сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене
эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития. Под ним
понимают масштабную по последствиям ситуацию, при которой не только создается угроза разлада
между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация
характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения
организационного кризиса. Простое стремление членов организации выжить и сохранить
ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная
составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий
инструментарий диагностики стадии развития и „рецептурный“ справочник мер по устранению
отклонений, задержек и дисфункций.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
Часть II. Как вытаскивают компанию из „прорыва“
Глава 9. Очень бездарный господин Пустовой
– Слушай, я не знаю, что с ним делать! – возмущение Бейбак-лушкиной достигло крайней точки кипения. – Я говорила, я помогала, результат нулевой. Сначала решила не вмешиваться, пусть, думаю, проявится. Он проявился – нахреначил так, что теперь вовсе не разгрести!
Пионерогероева не первый раз за прошедшую неделю слышала столь нелестные отзывы о руководителе по бродажам господине Пустовом. Ее мнение было еще не сформировано полностью, но резоны исполнительного директора были в чем-то понятны.
Встречи Пионерогероевой с руководителем по бродажам происходили в довольно напряженной атмосфере одностороннего недоверия, которое очень скоро грозило перерасти в недоверие обоюдное. Понятно, что недоверие Пионерогероевой могло возникнуть только в самом критическом случае (так она привыкла действовать). Но господин Пустовой только и делал, что с каждым днем добавлял поводы.
На первую встречу – знакомство с организационным консультантом – он явился со странной претензией, что сегодня пропустил обед, но впредь не желает нарушать свой распорядок.