Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
Наконец Бейбаклушкина с гордостью водрузила на стол график и испытующе уставилась на консультанта. Ее супруг впервые за все оперативное совещание решил присоединиться.
– Да, это вопрос, пожалуй, самый важный, – сказал технический директор, поглядывая на супругу. – Мы увидели, что из того, что изображено на картинке, был сделан вывод – предприятие находится в кризисе.
– Вот это как-то совсем не вяжется, – продолжила Бейбаклушкина. – Какой может быть кризис, если мы только развиваемся?
– Начну с того, что само слово „кризис“, во всяком случае его написание иероглифами в
– Да мы видим, что там на рисунке, – опять затараторил Бейбаклушкин. – Почему это сочетание является областью кризиса?
– Я обращаю ваше внимание на интерпретацию возможных сочетаний. Вы поймете, что данная комбинация – максимум концентрации проблем зрелого уровня.
Сочетания:
• низкая поведенческая сложность + низкая организационная = область обычных проблем:
дефицит навыков, необученность персонала и т. п.;
• высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации,
организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала несогласованны и т. п.;
• низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков х дефицит координации;
• высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников,
так и для организации.
Предварительный вывод.
Существующие и осознаваемые потребности на уровне организации, отделов и сотрудников,
источники расхождения между требуемой и реальной результативностью вполне
соответствуют выделяемой в большинстве случаев области концентрации и тиражирования
проблем: сочетание высокой поведенческой и высокой организационной сложности,
т. е. организационного кризиса компании.
Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.
– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек-будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…
– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.
– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:
И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где
И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне
от 0 до + ;, но практически редко превышает 2).
Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации
(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —
диапазон от 0 до 1).
ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего
состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников
диапазон от 0 до 1).
ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему
состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,
взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).
Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется
оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к
нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).
Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли
сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению
нагрузки – диапазон от 0 до 1).
– Так? – спросил он Пионерогероеву.
– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?
– У тебя дальше сказано:
При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,
если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,
если И ‹ 1.
– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…
– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.
– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.
– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.
– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.
– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.
– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.
– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.
– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.
– Чего вы добивались, – тихо поправила Пионерогероева.
– А какая разница?
– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.
– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!
– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.
– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.