Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
Термин „насильственно“, конечно, не предполагает исключительно силового давления в проведении преобразований. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.
„Мягкое“ внедрение можно понимать только как совместную с менеджерами и ключевыми сотрудниками разработку необходимых систем и технологий. „Насильственность“ заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи нужного качества и в нужный срок. Для этого необходим специально обученный „двигатель прогресса“ – руководитель или консультант. Последним пренебрегают из-за его неуловимости и затрудненного к нему доступа в нужный момент. Поэтому преимущество имеет „включенный“ консультант, или просто
Дальше Пионерогероева сформулировала в своей голове выводы, с которыми президенту Великой корпорации еще только предстояло ознакомиться. В том, что он будет чрезвычайно рад таким формулировкам, будущий руководитель проекта сильно сомневалась. Вся предыдущая практика ее работы, да и время, проведенное на фабрике, уже убедили Пионерогероеву в правильности собственных соображений.
1. Программа реструктуризации может быть принята на ура, и … ни один человек не выполнит ни одного нового действия, даже если эти действия будут описаны по часам. Почему? Во-первых, принимая программу в целом, все одобрят изменения, которые должен в своей области провести сосед. По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают „сквозные“ процессы и требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком торопится в силу все тех же привычек исполнять указания и ждет, когда начнет изменяться сосед. В-третьих, если новые действия запланированы для руководителя, придется приложить немало усилий, чтобы он начал изменяться сам и своим примером дал отмашку.
2. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (ура ненасильственным методам!). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно. Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного „сомневающегося“ (сопротивляющегося), от которого требуется решение.
3. Обсудить последовательность действий по каждому пункту со сроками стоит. Но надо быть готовым к доводам, типа: „Нам текущую работу никто не отменял“. В итоге работу по „домашнему заданию“ выполняют в последнюю минуту. Конечно, может спасти делегирование заданий начальников подчиненным. Но кто из имеющихся в распоряжении Пионерогероевой начальников имеет представление о делегировании?
4. Всю последовательность никогда не удается обсудить сразу. И господин Безбашнев здесь подаст пример, как никто. Его способность застревать на пошаговом рассмотрении отдельных действий уникальна. Заносить результаты по срокам и работам в таблицу – да! Контролировать исполнение заданий с интервалом раз в неделю – да! Получить согласование у президента в положенный срок?
5. Переход от проработки к реальному исполнению – новые проблемы старого свойства. Не хватает людей, времени, финансов… Часть решений готова, но бизнес-процессы не упростились, следовательно, не оптимизировались. Естественно, нужно волевое решение заказчика (отбросим пока волевое решение его партнеров оставить все, как есть) дать старт внедрению на „полуготовых“ материалах. Иначе никогда не получить в идеале то, что требуется. Внедрение надо проводить одновременно с доработкой – это закон практики. Не имея „вылизанных“ схем процессов, тормозить
6. Начинаем внедрять – появляются споры. А предпосылки есть уже сейчас. Менеджеры-бродажники, прознав, что готовится переезд в другой офис, упали в обморок и все как один заявили, что так им будет невозможно контролировать качество и сроки выполнения заказов. Весь процесс прохождения заказа они буквально и физически сопровождают и отслеживают, перемещаясь с участка на участок. Если дистанцию увеличить и отделиться территориально, что делать с браком и неликвидом? На момент, когда партнеры договорились об изменении ориентации с произволственной на профурсетинго-во-бродажную, мало кто себе представлял, что это будет означать на практике. Допустим, Бейбаклушкина выскажется „за“ рыночные цели, но кто заставит ее поднять качество с этими „уникальными“ и „невоспроизводимыми“ технологиями? Ввести возможность альтернативного размещения заказов – нарваться опять на шантаж: „Произволство останавливать нельзя!“ Возникнут попытки пересмотреть договоренности. Но это придется жестко блокировать, иначе узаконится новая традиция полумер и отрезания хвоста собаке по кусочку (и опять да здравствует ненасильственное внедрение!).
7. 90 % этой работы – пропаганда и агитация. Но все участники-пропагандисты процесса должны быть хорошо знакомы с текстом. А это такой большой вопрос…
Глашу было некуда девать, а Пионерогероевой необходимо было заехать на фабрику.
– Сейчас познакомишься с младшими партнерами президента.
– А как меня представят? – заинтересованно спросила Глаша.
– А как есть, так и представим. Скажем, что ты работаешь в корпорации, но намекнем, что, возможно, Безбашнев отдаст тебя на фабрику.
Познакомив Глашу с Бейбаклушкиной, которой менеджер по PRфорсу представилась официально – Глорией Остолопнер, Пио-нерогероева умчалась в отдел сбыта. Бейбаклушкина, возрадовавшись, что наконец у них, может быть, появится человек, который будет записывать все мероприятия и врученные подарки, с жаром принялась рассказывать Глаше всю историю фабрики, которую та и так слышала не один раз.
Вернувшись, Пионерогероева застала идиллическую картинку: не только госпожа исполнительный директор, но и присоединившийся супруг на два голоса щебетали про уникальность продукта и технологий. И конечно, Глаша уже держала образцы свистулек – двухды-рочных, трехдырочных и гордости Бейбаклушкина – пятидыроч-ных, со звучанием в миноре и мажоре.
В общем, в том, что встреча прошла на высшем уровне и зародила надежду на получение давно ожидаемого менеджера по PRфорсу, Пионерогероева не сомневалась. Она несколько раз заговорщицки подмигнула Бейбаклушкиной, словно говоря: „Ну, может быть, президент еще и подумает, отдавать ли такого дельного спеца, да еще и такую красавицу, модель прямо“. Бейбаклушкина понима юще улыбалась и, когда Глаша, сопровождаемая неугомонным техническим директором, ушла чуть вперед, шепнула Пионерогероевой: „Да хрен он нам ее отдаст – она девица фактурная, ему как раз для всяких мероприятий с его випарями“. Но Пионерогероева заверила ее, что замолвит словечко президенту, а исполнительный директор с надеждой попросила не забыть и похлопотать за них, забытых и заброшенных. Перед тем как проститься, Бейбаклушкина вдруг спохватилась и, обращаясь к Пионерогероевой, сказала:
– Если есть сейчас ровно десять минут – задержись, мне надо с тобой кое-что решить.
Они прошли снова в офис, Бейбаклушкина нахмурилась и, ничего не объясняя, вызвала через секретаря менеджера по фигистике Гойду.
Менеджер по фигистике появилась в состоянии, близком к истерике. Видимо, баталии начались уже с утра, потому что глаза Гойды покраснели от пролитых слез.
– Вот! – торжествующе произнесла Бейбаклушкина, швырнув на стол какие-то бумаги со схемами, словно уличая менеджера по фигистике в неимоверно страшных грехах.