Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Список предпосылок следует упорядочить по важности – от самых важных к менее важным. В него должны попасть все предпосылки, описываемые каждой теорией в этой книге: предпосылки для «подрывной» стратегии, ориентированной на новые рынки или на нижние сектора рынка; предположение, что у целевых потребителей уже сформировались «поручения» для ваших продуктов и новое предприятие, поможет вам попасть в то звено цепочки создания стоимости, куда в будущем устремятся денежные потоки, и т. д.
Третий и четвертый этапы также меняются местами. На третьем этапе ваш план воплощается в жизнь, но не как сложившийся стратегический план – вы просто должны проверить истинность самых важных исходных предпосылок. Предполагается, что реализовав план, вы быстро получите подтверждение или опровержение ключевых исходных предпосылок – желательно, чтобы это произошло при минимальных расходах. Тогда в случае необходимости инноваторы могут пересмотреть стратегию, прежде чем приступать к четвертому этапу, то есть принимать решение о серьезном финансировании
Инноваторы, использующие методику «планирования в ситуации неизвестности», часто быстро понимают, что необходимого минимума предпосылок, который позволил бы начать реализацию плана, обеспечивающего нужные цифры, просто нет. С одной стороны, из этого следует, что, вероятно, на данной идее нельзя построить жизнеспособный проект. С другой – это может означать и то, что проект на основе идеи лучше подходит для небольшой бизнес-единицы, чья система ценностей не требует немедленных высоких доходов.
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Порой процедуры и процессы в организации оттачиваются до такой степени, что уже могут идти сами по себе, с минимальным вмешательством высшего руководства, которое тем самым может больше внимания уделять менее стандартизованным измерениям бизнеса. И все-таки очень опасно полностью оставлять процесс на самотек. В любой момент тому или иному бизнесу компании может потребоваться жесткое руководство и контролируемая стратегия, хотя в остальных отраслях процессы будут идти неконтролируемо.
Руководитель не может по своему желанию открывать или закрывать клапан, через который в компанию сплошным потоком хлынут проблемы и возможности с обоих «флангов» – контролируемого и неконтролируемого. Руководитель обязан постоянно следить за тем, в каком направлении развивается стратегическая мысль компании. Но этот клапан, который, собственно, является процессом распределения ресурсов, может в результате засориться. Вот почему постоянный и сознательный контроль со стороны руководства необходим всегда. Когда становится ясно, что стратегия жизнеспособна, настает время действовать, и тогда исполнительный директор должен решительно переключиться в контролируемый режим и перестать выделять средства на поступающие снизу идеи – иначе компания отклонится от генерального плана.
Когда начинается реализация новой стратегии, у руководителей часто случаются приступы амнезии: они забывают обо всем, что не касается успешного осуществления контролируемой стратегии. Они не помнят о неконтролируемых процессах, благодаря которым появилась на свет стратегия успеха. В результате забывают они и о том, что новым организациям, которые должны создавать растущий бизнес, надо снова переключаться в неконтролируемый режим разработки стратегии. Выходит, что большинство компаний используют одну и ту же систему контролируемой разработки стратегии «на все случаи жизни». Это распространенная причина краха многих молодых предприятий, создаваемых как корпорациями, так и венчурным фондам [166] . Управление процессом разработки стратегии сообразно ситуации очень сильно повышает шансы молодого предприятия выжить и оправдать возлагаемые на него надежды.
166
Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.
Простые поиски верной стратегии не принесут желаемого результата. Процессом выработки стратегии надо управлять. Через процесс распределения ресурсов проходят два типа стратегических инициатив – контролируемые и неконтролируемые. В случае поддерживающих инноваций, а иногда и «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора, расстановка сил в конкурентной борьбе, как правило, ясна, поэтому стратегию можно разрабатывать и реализовывать полностью под контролем руководства. Но на начальных стадиях вывода «подрывного» продукта на новые рынки практически невозможно сразу построить верную стратегию, отточенную до мельчайших деталей. В этой ситуации руководству нужно не держаться за исходную стратегию, а создать процедуру для формирования единственно верной стратегии.
Есть три момента, на которые руководство при этом должно обращать особое внимание. Во-первых, нужно контролировать структуру цен, или ценности организации: приоритетом должны стать заказы на «подрывные» продукты от самых прибыльных клиентов. Во-вторых, это процесс «планирования в условиях неизвестности» – четко организованная процедура,
Глава 9
Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый бизнес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «подрывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководители высшего звена быть уверенными, что менеджеры правильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого?
Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили бы права контролировать каждый ее шаг [167] .
167
О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).
Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.
В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса.
Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация – противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории – общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой – обрекут на смерть.
Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии.