Результативность. Секреты эффективного поведения

Стюарт-Котце Робин

Анализируя только что прочитанное, можно сделать вывод, что работа, о которой мы говорили, предлагает вам то, что мы называем мощными мотиваторами – достижение, признание, ответственность, продвижение и рост. Она позволяет вам делать то, что вам больше всего нравится; результаты, которые вы получаете, выполняя эту работу, являются мотивирующими для вас; вы делали больше того, что вам нравилось; вы получали за это вознаграждение; и позитивный цикл развивался.

Можно ли этого достичь? Ответ будет положительным. Кинетика поведения показывает как. Этот процесс начинается с того, что надо посмотреть на конкретную работу и определить основное поведение, которое необходимо для того, чтобы выполнить ее эффективно. Следующий шаг – посмотреть, что именно делает человек в данный момент. Сравнение этого поведения с требованиями, необходимыми для эффективного выполнения работы, поможет

определить, где есть соответствие, а где его нет. Принимая за основу определение, что люди лучше всего делают то, что им нравится, а не то, что им не импонирует, приходим к выводу, что то поведение, которое человек проявляет при выполнении работы, и есть мотивирующее. Если возможно затем структурировать работу, которая требует этого поведения, вы сможете создать синдром семи гномов – люди поют по дороге на работу, а понедельник станет днем, когда можно сказать: «Слава богу, понедельник», а пятница будет вызывать возглас сожаления: «Как, уже пятница?!»

Выводы

Мотивация – это просто желание направить свою энергию на достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить. Мотивация – это не черта личности. Это не то, что у вас есть или нет. Это не то, с чем вы рождаетесь или чего у вас нет от природы. Она есть у каждого; все зависит от того, что именно является ее причиной. Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы просто имеем в виду, что они не делают того, что, по-нашему, они должны делать. Мотивация – это скорее внутреннее состояние, нежели действия. У людей есть мотивы что-то делать только тогда, когда они хотят этого. И когда они этого хотят, они будут делать без подсказки. Мотивация исходит из нашей сущности, кем мы хотим быть, что нам надо, что нам доставляет удовлетворение. Поэтому она зависит от каждого человека и цели.

Оплата и вознаграждение извне достаточны, чтобы убедить человека проводить время в организации, но их недостаточно, чтобы убедить их отдавать все для достижения целей компании. Мотивация исходит от таких факторов, как вызов, признание достижения, чувство важности и возможности сделать значимый вклад. Выплаты и льготы только компенсируют затрату времени; они не порождают ни инициативы, ни продвижения вперед.

Существует крепкая связь между мотивацией и поведением. Мы делаем что-то, когда нам это доставляет удовольствие или хорошо оплачивается, и мы прекращаем что-то делать или избегаем, когда нет оплаты, когда нам это не нравится или неприятно. Мы считаем, что то, что доставляет удовольствие и дает оплату, является мотивирующим, и делаем это в большом объеме. Поэтому если вы посмотрите на доминирующее, повторяющееся поведение, вы можете сделать вывод, что это как раз и есть то, что мотивирует людей к деятельности. Чем больше мы из этого интегрируем в работу, тем больше мотивации они принесут.

Существует много исследований, доказывающих, что менеджеры ожидают от подчиненных, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности.

Мотивационная динамика ожиданий включает самооценку, чувство достижения и другие моральные вознаграждения. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям о неблагоприятных ожиданиях, чем о хороших, и это им мало нравится. И мы также не понимаем того, что те ожидания, которые нам кажутся неразумными, не будут мотивирующими, они скорее будут производить обратный эффект, эффект блокирующего поведения.

Кинетика поведения помогает определить, что мотивирует вас и других. Первый вопрос, который она задает, это: «Что вы делаете в данное время, чтобы справиться с работой?». В терминах мотивации следующий вопрос: «Нравится ли вам, что вы делаете, и доставляет ли это вам удовольствие?» Если это не так, очевидно, у вас нет для этого никаких мотивов. Третий вопрос: «Что вы должны делать, чтобы быть более эффективным на работе?» поднимает главную проблему, является ли ваша нынешняя работа мотивирующей для вас. Если то, что вы должны делать, все еще не приносит вам удовольствия и не дает вам вознаграждения, то найдите такую работу, которая предоставит вам это. Жизнь намного приятнее, когда можно петь по пути на работу.

Глава 8

Как создать команду победителей?

Создайте у своей команды чувство целостности, зависимости друг от друга и силы, которая исходит от единства.

Винс Ломбарди

Мы много знаем

о том, что делает команду эффективной. Интересное исследование (заслуживающее внимания не только потому, что было осуществлено в отдаленной точке земного шара), проведенное Манфредом Кетс де Врисом, посвящено изучению командной работы среди пигмеев. В бассейне реки Конго (Заир) проживают более 10 племен пигмеев. Это кочующие группы, условия жизни которых очень жестокие и сложные. Им чрезвычайно важно полагаться на командную работу. По наблюдениям Кетс де Вриса, группы пигмеев характеризуются тем, что:

• демонстрируют высокий уровень уважения и доверия к соплеменникам;

• оказывают взаимную поддержку и защищают друг друга;

• разделяют общие цели;

• имеют общие ценности;

• для них отдельный человек менее важен, чем группа людей;

• поддерживают полностью открытое общение;

• меняют лидеров в группах в зависимости от ситуации.

В терминах эффективности команды основным двигателем является результативность работы: чем выше результативность группы, тем больше необходимость в эффективности команды. Когда цена неудачи и награда за успех высоки, когда как одно, так и другое связаны с общими усилиями, существует настоятельная необходимость создать эффективную команду. Почему в индивидуальных видах спорта сложно объединить профессиональных спортсменов с высокими показателями в команду и заставить играть вместе? Потому что они зарабатывают огромные суммы денег за индивидуальные достижения и дополнительные вознаграждения за успешную игру в команде играют для них незначительную роль. Адекватная индивидуальная игра поддерживает денежную компенсацию в удовлетворительных рамках, а психическое состояние (чувство самооценки, достижения и особенно высокая оценка другими) поддерживается вниманием болельщиков и средствами массовой информации на высоком уровне и поэтому не действует как значительная движущая сила для командных усилий. Дополнительная оценка игры в команде является маргинальной.

Что мы имеем в виду под командой?

Слово «команда» является одним из тех, которое употребляется как угодно и имеет несколько различных значений и коннотаций. Почти каждая группа людей в организации, которые очень тесно работают вместе, или те, которые работают на одной общей территории, называется командой. На крупных международных авиалиниях видеопрограмма, которую показывают перед взлетом, приветствует пассажиров на борту лайнера как «часть команды», очевидно, на том основании, что это приветствие создаст у пассажира желание смотреть и слушать видео и выполнять то, что им говорят «члены команды», т. е. экипаж.

Размер не имеет значения

Коротким определением команды является следующее: «Группа людей, объединенная общей целью». Эффективная оперативная команда должна быть малочисленной. Самое большое количество членов команды не должно превышать десяти, и исследователи единодушны во мнении, что команды в составе от пяти до восьми человек работают наиболее продуктивно. Римская армия организовала мужчин, которые жили сообща, ели вместе и т. д., в группы по восемь человек. В условиях борьбы так же, как в ситуациях спортивных состязаний, важно, не пытаясь искать, оглядываясь вокруг себя, знать, где члены вашей команды находятся и что они делают. Небольшие команды в состоянии это делать, большие – нет. Вопрос заключается во взаимозависимости. Как может рядовой отвечать за действия другого солдата, когда тот, находясь в том же полку, может быть совсем в другой дивизии или взводе? Профессор Ричард Хэкмен из Гарвардского университета говорит, что высокопроизводительные команды имеют «коллективное задание, требующее высокого уровня взаимозависимости между своими членами, то, что можно сделать только вместе».

В командах на работе, как показывают исследования, как только численность группы превышает восемь или десять человек, она подразделяется на подгруппы. Для больших групп сложно определить общую цель и добиться преданности, необходимой для эффективной команды. Еще труднее развить у них чувство взаимной подотчетности. Но если это характерно для рабочих команд, то почему команды спортсменов, в которые входит более восьми человек, работают тесно друг с другом и достигают превосходных результатов? Когда вы посмотрите внимательно на большие команды, как в регби, крикете, футболе, американском футболе, бейсболе и т. д., вы заметите, что они подразделяются на специальные группы игроков – нападающих, защитников, игроков середины поля и т. д. Существует взаимозависимость внутри команды в целом, но она становится еще крепче в подгруппах.