Рост бизнеса под увеличительным стеклом
Шрифт:
Вернемся к уровням детализации, описанным в первой главе. При разработке детализированной стратегии нужно по всем элементам роста разработать эффективные программы действий на четвертом или пятом уровне детализации для каждой ступени лестницы роста [70] . Компании, растущей за счет органических факторов, нужно продумать, в какой последовательности делать рыночные ходы и инвестировать ресурсы. Если планируется рост за счет слияний и поглощений, следует выбрать объекты приобретения и детально продумать стратегию как минимум на год вперед.
70
Как мы объяснили в главе 5, представление процесса роста в виде ступеней лестницы, описанное в «Алхимии роста», остается лучшим способом разработки
Если первая ошибка многих компаний — это переоценка конкурентных преимуществ крупных организаций, то вторая, без сомнения, состоит в преувеличении возможного синергетического эффекта от развития различных направлений бизнеса. Некоторые руководители, похоже, питают пристрастие к синергии и принуждают бизнес-подразделения своей компании к сотрудничеству, даже если преимущества совместной работы далеко не очевидны. Все это неизбежно ставит вопрос о роли корпоративного центра в компаниях с многопрофильным бизнесом. Этой теме посвящено немало исследований. Некоторые авторы высказываются за то, чтобы корпоративный центр активно участвовал в создании стоимости компании, а другие сомневаются, что он способен выполнять эту задачу лучше, чем фондовый рынок [71] . Мы не будем пытаться перечислить все аргументы в поддержку той или иной точки зрения. Но если вы работаете в корпоративном центре компании с многопрофильным бизнесом, вам нужно определить, какие конкурентные преимущества дают активы вашей компании.
71
См., например: P. Kontes. A new look for the corporate center: Reorganizing to maximize value // Journal of Business Strategy, том 25, № 4, 2004, с. 18–24.
Крупнейшие фонды прямых инвестиций занимают по этому поводу вполне определенную позицию. Они полагают, что их навыки структурирования сделок и корпоративного управления обеспечивают приобретаемым компаниям несомненные преимущества, позволяя более эффективно использовать рычаги создания стоимости. Преимущества их корпоративного управления включают: отмену ежеквартальных планов по выручке и возможность составлять план на три-пять лет вперед; устранение многих обязательных требований, касающихся компаний, чьи акции котируются на открытом рынке; изменение системы мотивации менеджеров и установление более высоких бонусов исходя из создаваемой ими стоимости.
Останутся ли фонды прямых инвестиций в числе лидеров бизнеса или нет, публичные компании не могут игнорировать их влияние на модели корпоративного управления. Если вы — один из руководителей публичной компании, вы должны понять, как ваша модель управления позволяет реализовать потенциал корпоративного центра. Простой способ проверить, способствует ли корпоративная модель росту стоимости, — оценить, увеличится ли количество двигателей роста, стимулирующих развитие новых направлений бизнеса, при увеличении масштаба. В главе 13 мы рассмотрим механизмы реализации преимуществ масштаба, разработанные некоторыми крупными компаниями. Эти механизмы помогают выявлять возможности органического роста и роста за счет слияний и поглощений.
Чтобы понять, насколько важна четкая концепция при разработке архитектуры компании, рассмотрим пример Procter & Gamble. Мы считаем, что архитектура роста P&G была удивительно хорошо приспособлена как для применения принципа детализации, так и для достижения масштабности.
— Направление роста компании было задано очень четко. P&G скорректировала свой портфель активов и сделала ставку на высокорентабельные товары для здоровья и красоты, чтобы задействовать свои сильные стороны в области брендинга и внедрения инноваций.
— Выбранное направление роста в дальнейшем было оформлено в виде детализированной стратегии с разбивкой по категориям продуктов и покупателей и сегментам рынка.
— Платформу реализации масштаба составили навыки в области инноваций и маркетинга, а также высококлассные административно-управленческие системы.
— Детализированная организационная модель содержала набор общих продуктовых категорий для всей компании, чтобы реализовать эффект масштаба, и предусматривала создание отделов по развитию на местах, чтобы учесть особенности региональных рынков.
— Наконец, глава компании внес небольшие, но важные изменения в процессы управления, увеличив срок работы на должности бренд-менеджера и скорректировав систему обучения кадровых резервов и систему поощрений.
Как показывает пример Procter & Gamble, ключевой элемент роста любой компании — ее архитектура. Подобно стратегии роста, организационная модель должна обеспечивать как наращивание масштаба, так и развитие детализации. В следующей главе мы попробуем «посмотреть в зеркало» и понять, приспособлена ли архитектура вашей компании для дальнейшего роста.
В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 % [72] . Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.
72
А. Лафли. Письмо председателя совета директоров акционерам // Годовой отчет Procter & Gamble за 2003 г. Остальные высказывания Лафли, приведенные в данном разделе, взяты из годового отчета за 2004 г.
Наряду с этим покупатели отвернулись от многих потребительских товаров. Традиционные бренды производителей проигрывали собственным торговым маркам розничных компаний, особенно на европейских рынках продуктов питания и товаров для дома. В довершение всего рынок СМИ стал более фрагментированным, что привело к снижению эффективности рекламы брендов по традиционным каналам — например, по телевидению.
Даже такому гиганту, как американской компании Procter & Gamble, не удалось избежать этих проблем. В 1998 году глава P&G Дерк Джегер (Durk Jager) объявил о реализации шестилетнего плана глобальной реорганизации компании (Organization 2005). План должен был помочь быстрее выводить инновационные разработки на рынок [73] . Однако в марте 2000 г. рост затрат на сырье и продолжение ценового давления на производителей заставили компанию пересмотреть размеры выплат акционерам [74] .
73
См. www.pg.com.
74
По данным cnnmoney.com.
Реакция финансовых рынков была очень резкой: за один день рыночная стоимость Procter & Gamble сократилась на треть. Это было самое крупное падение курса акций в истории компании [75] , в результате которого индекс Доу-Джонса упал примерно на 142 пункта (при общем падении индекса в этот день на 374 пункта) [76] . К 10 марта 2000 г. стоимость одной акции опустилась ниже 53 долл. США — на 55 % ниже январского максимума, превысившего 118 долл. [77]
75
По данным Yahoo Finance, к моменту закрытия торгов на NYSE 6 марта 2000 г. цена одной акции P&G составляла 87,44 долл. США. На следующее утро при открытии торгов цена за акцию была 58 долл. Падение курса за ночь, скорректированное с учетом выплаты дивидендов и сплита акций (с 37,92 до 26,46 долл. США за тот же период), составило 30 %.
76
По данным cnnmoney.com.
77
По данным Yahoo Finance, 12 января 2000 г. курс акций P&G достиг максимума и находился на уровне 118,37 долл. США за акцию. К моменту окончания торгов он снизился до 117 долл. США за акцию (с учетом сплита акций на 50,6 долл. США).