Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть
Шрифт:
Своим клиентам я рекомендую составлять «Папку продавца-консультанта», сведения в которой помогают новичкам быстро адаптироваться к работе в новых условиях, а сотрудникам с опытом – освежать знания и навыки (табл. 1.4).
Таблица 1.4. Содержание методической «Папки продавца-консультанта»
Данные в «Папке» должны быть представлены простым и понятным языком. Желательно
Можно заказать печать «Папки продавца-консультанта» в типографии, тогда это станет привлекательным инструментом для постоянного обращения к материалам документа. При приеме на работу вы можете составлять акт приема-передачи «Папки» с указанием ее стоимости в случае утери или порчи, а при увольнении также принимать «Папку» по акту приема-передачи.
Использовать методические рекомендации можно по-разному. В своем магазине вы можете организовать следующие виды внутреннего обучения торгового персонала.
Однако все эти методы не заменяют, а только поддерживают эффект от полноценных бизнес-тренингов. И здесь важна личность бизнес-тренера. В зависимости от размера и оборотов компании специалист по обучению может быть либо внутренним, штатным (для крупной компании), либо внештатным бизнес-тренером, что более рентабельно для мелких и средних компаний, а иногда и для крупной – в случае относительно низкой текучести кадров в ней.
Кроме того, внештатные бизнес-тренеры, как правило, имеют существенно больший опыт и квалификацию, чем штатные тренеры, поэтому их услуги, при условии взятия их в штат компании, будут обходиться существенно дороже. А работая за штатом, они в некоторых случаях могут обходиться компании даже дешевле тренера-штатника. Приведу простой пример: для города-миллионника заработная плата внутреннего бизнес-тренера составляет в среднем 30–40 тысяч рублей, при этом двухдневный стандартный бизнес-тренинг по технике продаж и ассортименту стоит примерно столько же. И если в соответствии с уровнем текучести в вашей компании достаточно проводить подобное обучение персонала с периодичностью один раз в квартал, то работать с внештатным специалистом получается фактически в три раза выгоднее. По моему опыту, подобное соотношение работает для подавляющего большинства небольших и средних розничных компаний.
Еще одна существенная рекомендация из моего опыта: лучше всего работать с постоянным внештатным бизнес-тренером. Постоянный специалист со временем будет все лучше понимать ваш бизнес и ваши личные взгляды и пожелания относительно особенностей и уровня подготовки персонала, поскольку будет происходить естественный (а, например, в моем случае – намеренный и управляемый) процесс кастомизации, настройки его обучающей программы. Потому что бизнес-тренер, который постоянно работает с вашей розничной компанией, сам обучается в процессе этого взаимодействия, узнает, какие именно из множества техник и методик продаж лучше всего работают именно на вашем товаре, какие именно возражения чаще всего приводят к отказу от покупки, если они не отработаны как следует продавцом, и т. д., то есть повышаются его специфическая квалификация и ценность именно для вашей компании и товара.
Дополнительным плюсом является тот факт, что в отличие от штатного специалиста внештатный сотрудник не уволится от вас по собственному желанию, если, конечно, вы будете честно придерживаться условий заключенного с ним контракта; вряд ли уйдет в декретный отпуск за ваш счет; при расставании с ним ему не нужно будет выплачивать никаких компенсаций.
А еще можно быть спокойным за коммерческую тайну компании: если частный внештатный бизнес-тренер или консультант станет источником утечки какой-либо информации, относящейся к коммерческой тайне вашей компании, то это
Последней моей рекомендацией относительно системы управления знаниями (обучения) розничной компании является следующая: крайне желательно, чтобы ваш бизнес-тренер либо участвовал в отборе кандидатов, либо оказывал вам комплексные консалтинговые услуги по подбору и обучению персонала. Это связано, во-первых, с тем, что наилучшим методом отбора первично подобранных кандидатов на должность продавца является, по моему мнению, деловая игра, а для ее проведения нужен профессиональный бизнес-тренер. А во-вторых, бизнес-тренер (особенно тот, кто работает с вашей компанией долгое время и чей уровень выше уровня просто бизнес-тренера, а скорее приближен к уровню полноценного бизнес-консультанта) может на этапе приема на работу производить более точный отбор кандидатов, что в дальнейшем будет дополнительно снижать текучесть кадров и повышать финансовую отдачу от задействованного вами человеческого капитала.
Мотивация персонала: системный подход
Система мотивации персонала – еще один из важнейших факторов обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный, – систему материального и нематериального стимулирования персонала.
Возможно, вы обращались к различным источникам знаний по методикам мотивации персонала. Информации много – от книг до семинаров. Проблема одна – большинство предлагаемых методик основывается на знаниях о мотивационных факторах, характерных для европейских и американских работников. А российский подчиненный кардинально отличается от них. Вот почему в большинстве случаев адаптированная программа из иностранной компании не приносит ожидаемого результата в российском бизнесе. Грамотный руководитель магазина всегда ориентируется на факторы мотивации, которые подойдут для его подчиненных.
Вот основные особенности российского работника, которые нужно знать для разработки системы его мотивации.
• Большинство людей первично заинтересованы в денежной мотивации больше, чем в нематериальной. Однако после 6 месяцев работы в новом коллективе для персонала значимее становится фактор отношений с коллегами и руководством. Если проводить выходные интервью (с теми, кто уволился из компании, вне зависимости от причины увольнения), то можно увидеть интересную ситуацию. В день увольнения сотрудники озвучивают в 90 % случаев две причины: либо «нашел работу с большей зарплатой», либо «не вижу перспектив карьерного роста». Если этих же людей опросить через 3–6 месяцев после увольнения, то 90 % опрошенных укажут в качестве причины расставания с компанией неблагоприятные отношения с коллективом, руководителем, но не будет ни слова об уровне зарплаты.
• Сотрудников не стимулирует премия от коллективного результата, только от личных достижений.
• Сотрудников слабо стимулирует перспектива дополнительно заработать менее 20 % дохода за выполнение сверхплановой задачи.
• Большинство сотрудников лучше реагируют на положительную обратную связь, чем на отрицательную. Оптимальное соотношение «кнута и пряника» – 1:5.
• Сотрудники не прощают обмана со стороны руководства. Если вы что-то пообещали и не выполнили полностью или частично, то больше вам никто не поверит.
• Российского подчиненного слабо стимулируют сравнения с другими специалистами на одинаковых должностях, более того, в некоторых случаях истории успеха других людей демотивируют.
• Если использовать только отрицательные мотивы, то сотрудники могут демонстрировать деструктивные типы поведения, саботировать поручения руководителя либо искажать результаты своей деятельности.
• Если сотруднику непонятны критерии мотивации, то его не стимулирует к эффективной работе ни один из факторов мотивации.