Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть

Бочарова Анна Александровна

Из всего вышеизложенного можно выделить три основные формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена:

 моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10 %, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы. Руководитель компании моего клиента имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;

 подарки –

это могут быть некие товары (желательно не из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mpЗ-плееры, цифровые фотоаппараты, или услуги – сертификаты на приобретение косметики и посещение салона красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т. д. Всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду автомобиля «Lamborghini», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;

 провокация соперничества, «соцсоревнование» + + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, то есть наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета». Все эти методы также работают (загляните для примера в ближайший «McDonalds», если этот метод вызывает у вас недоверие). Одна из небольших местных сетей обувных магазинов, с которой я в прошлом сотрудничала, практиковала увольнение раз в полгода 5 % сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5 % сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышением оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную атмосферу для достижения максимально возможных экономических результатов.

Контроль работы персонала: системный подход

Располагать грамотной системой мотивации персонала – это только, как говорится, «полдела». Результаты работы мотивационных стимулов необходимо системно контролировать. Давайте рассмотрим систему контроля работы персонала розничного бизнеса.

Условно контроль работы персонала можно разделить на две части – информационный и технический.

Суть информационного контроля в следующем: для того чтобы понять качество работы конкретного человека или торговой точки, необходимо определить существенные параметры оценки качества работы (или ключевые показатели эффективности – так называемые key performance indicators, KPI). Самые простые из них общеизвестны – это выручка торговой точки за месяц, средний объем продаж на одного продавца, объемы продаж каждого продавца, средний чек магазина. О некоторых других мы также упоминали выше: это количество посетителей и количество покупателей, коэффициент конвертации (отношение количества покупателей к количеству посетителей), который показывает качество «отработки» посетителей продавцами, а также косвенно отражает востребованность ассортимента торговой точки.

Кроме того, в розничном бизнесе, особенно при наличии нескольких торговых точек, замеряются показатели выручки с квадратного метра и оборачиваемости (того, за какой период магазин продает объем товара, равный его «витрине»,

то есть экспозиции товара, стоящего в нем) конкретного магазина, конкретной ассортиментной группы товара, а в некоторых случаях – даже конкретных полок (например, в розничной торговле продуктами питания, при достаточной большой ассортиментной матрице и площади торговой точки). Перечень показателей можно расширять практически до бесконечности – это возвраты, бой, потери от воровства и т. п.

Смысл измерения всех этих показателей, повторюсь, в том, что все эти данные, особенно в динамике за длительный период, дают вам полноценную детализированную картину работы ваших торговых точек, показывают, где и какая именно есть проблема, что можно улучшить, кого нужно уволить, чего не хватает «для полного счастья» и т. д. Понимание и есть реальная (а не субъективная, как в большинстве случаев) основа для контроля собственного бизнеса и каждого вашего сотрудника.

Например, у вас три торговые точки. Вы заметили, что у одной из них, при хорошем объеме продаж, существенно более низкий коэффициент конвертации посетителей в покупатели, запросили данные по каждому продавцу этой торговой точки и нашли продавца, который продает меньше всех, что и влияет на показатель «отработки» покупательского трафика (то есть на коэффициент конвертации). Далее должно последовать управленческое решение в зависимости от сопутствующих обстоятельств: увольнение и замена сотрудника, его дополнительное обучение навыкам продаж или мотивационная беседа с ним и постоянное наблюдение за его работой (например, если он новичок в коллективе).

Особым видом информационного контроля выступает метод «тайный покупатель» (англ. mystery shopping method). По эффективности и организующему эффекту, производимому на сотрудников, он мало с чем может сравниться.

Метод «тайный покупатель» заключается в следующем: существуют стандарты поведения продающего персонала с покупателем, которые нарабатываются на корпоративных тренингах: улыбнуться и поприветствовать при встрече, поинтересоваться, чем можно помочь, дать полную информацию о любом товаре, ответить на вопросы о качестве, гарантии, наличии сертификата соответствия, производителе, доставке, подвести к покупке, поблагодарить за нее, сообщить о проходящих акциях и т. п. Эти стандарты плюс некоторые другие показатели, такие как насколько быстро подошел продавец, насколько был вежлив и корректен, записываются в виде контрольных пунктов в специальную проверочную анкету. Далее в качестве интервьюера для посещения торговой точки и негласного анкетирования по всем указанным пунктам нанимается один или несколько временных сотрудников.

Иногда этих людей (интервьюеров) предоставляют специальные маркетинговые агентства, которые реализуют использование метода «тайный покупатель» как свою услугу, помогают разрабатывать техзадание, саму анкету и т. д. Но чаще всего, поскольку метод в своей основе довольно прост, этих людей нанимает руководство проверяемого магазина или сети магазинов. Как правило, это студенты или иные категории людей, которые заинтересованы во временном заработке.

Интервьюер часто кроме простой проверки пунктов анкеты имеет задание сыграть определенный тип покупателя – «почемучку», «праздношатающегося», «скандалиста» и т. д. Он задает заранее выученные вопросы анкеты продавцу и придерживается в своем поведении заранее определенной роли. После такого общения «тайный покупатель» покидает торговую точку и помечает в анкете наличие и отсутствие соответствующих необходимых пунктов в работе продавца, а также характеризует его реакцию на запланированного ролью посетителя. На основе этих записей позднее составляется подробный отчет, который ложится на стол руководства и предоставляет ему, таким образом, обширную фактологическую информацию, а также дает возможность применить широкий спектр соответствующих управленческих решений – от премирования до невыплаты ежемесячного бонуса, от дополнительного обучения торгового персонала и даже до увольнения «особо отличившихся».