Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть
Шрифт:
• низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);
• персонал таким образом ворует наличные из кассы;
• персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить, покупатель согласился, а дома передумал;
• покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;
• при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;
• при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.
Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование
И, наконец, показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда (ФОТ) в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100 %.
Зарплатоемкость – очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10 %. Если ваш результат меньше – вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10 %, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:
• количество продавцов;
• количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);
• уровень оклада;
• уровень премии;
• оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести – не более 10 % в год;
• наценку на товар;
• политику предоставления скидок;
• затраты на закупку товара;
• затраты по кредитам и займам;
• затраты на аренду;
• другие издержки.
Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.
Глава 2 Персонал розничного магазина
Персонал: ошибки в ДНК, или Что решают «кадры»
«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.
Так кто же виноват? Рынок труда? Вузы и ссузы, выпускающие низкоквалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма, то есть сокращение и старение населения страны? Как говорится, нужное подчеркнуть…
В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват» прежде всего собственник бизнеса. Потому что это он набирал в команду не тех людей, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые выбирали не тех сотрудников или неправильно их мотивировали, и т. д.
Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно
В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых по результатам интервью с сотрудниками я рекомендовала уволить 95 % руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5 % были на своем месте, но произошло это скорее случайно, чем в результате целенаправленного отбора – даже если совсем не уметь правильно подбирать персонал, по теории вероятности есть шанс с частью выбранных сотрудников просто угадать. Естественно, что цепочка причин, приводившая к такой ситуации, всегда тянулась к собственнику.
Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?
Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, который делает то же самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» – то есть способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и т. д. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не востребованы по причине своей крайне низкой квалификации, так как остальные сотрудники, не готовые соглашаться со «всеми тяжкими», просто уходят или их увольняют. Правда, тут есть исключение, которое, однако, вряд ли обрадует собственников: еще одна категория «сверхлояльных» сотрудников – это воры и «откатчики». Естественно, что обе указанные категории вряд ли могут давать сколько-нибудь приемлемый результат в части выручки и прибыли розничного магазина.
Хочу сразу оговориться: я не считаю, что лояльными к компании могут быть только бездари и воры. Просто истинная, нормальная, «без фанатизма» лояльность имеет другие корни. Сотрудники будут по-настоящему лояльны, когда занимаются работой, которая им нравится и в которой они могут реализовать себя (а не просто «зарабатывают себе на хлеб» временно, на пути к должности генерального директора, как это характерно для большой массы неправильно подобранного торгового персонала, особенно для молодежи и студентов), когда они зарабатывают средства, соответствующие их реальным измеримым результатам, квалификации и «рыночной стоимости» их рабочей силы и когда психологическая атмосфера в коллективе является нормальной – то есть комфортной и конкурентной одновременно. Естественно, что эти задачи решаются правильным подбором сотрудников, а также построением и внедрением грамотной системы мотивации.
Что делать? Собственнику – прежде всего учиться: посещать соответствующие тренинги и семинары, читать книги признанных специалистов в области подбора и мотивации сотрудников, привлекать консультантов по подбору персонала и построению систем мотивации.
Далее – внедрять наиболее подходящие из полученных рекомендаций и освоенных приемов и методик в своей компании. Внедрять осторожно, гибко, но последовательно и целенаправленно. Естественно, в ходе подобных процессов необходимо постоянно получать обратную связь от сотрудников компании как через личные наблюдения, так и задавая им вопросы по данному поводу, а потом сопоставлять информацию, полученную этими двумя способами.