Сага об ИКЕА

Торекуль Бертил

Нордин изучил американский рынок и нужды американского покупателя. Он вспоминает случай, произошедший в новом магазине в Хьюстоне, когда его осенила гениальная идея. Одна женщина в восторге и некотором замешательстве остановилась перед двуспальной кроватью. Когда Нордин спросил ее, чем может помочь, она ответила, что кровать ей очень нравится, но что означает «160 см»? Нордин пустился в длинные объяснения метрической системы, принятой в Швеции. Женщина озадаченно посмотрела на него и сказала: «Молодой человек, я не поняла ни слова из того, что вы сказали! У вас есть кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз или нет?»

И она ушла.

В

этот момент у Нордина открылись глаза. Через год размеры кроватей полностью изменили, оставив прежними качество и дизайн. Теперь, хотя и в нарушение концепции, ИКЕА стала продавать кровати размеров квин-сайз и кинг-сайз, принятые в Америке. Год спустя объем продаж кроватей вырос вдвое.

За ними, естественно, последовали подушки, одеяла, матрасы и постельные принадлежности. Подобная проблема возникла и с кухнями, которые так успешно продавались в Европе. Рабочие столы оказались слишком узкими и не подходили по размерам к американской бытовой технике. Плиты и посудомоечные машины выпирали вперед. После изменения размеров кухни стали продаваться «на ура».

Подобные изменения коснулись диванов, столов для гостиной и многого другого. В то же время некоторые типично американские товары, например диваны, начали завоевывать европейский рынок. Медленно, но верно сотрудники в Эльмхульте и в Северной Америке пришли к пониманию того, что их совместная работа приносит большую пользу. Смешение культур, незаметное вначале, но ставшее предметом тщательных исследований в наши дни, повлияло на ИКЕА по обе стороны Атлантики.

Некоторые американские бизнесмены решили воспользоваться динамичной концепцией ИКЕА. В Калифорнии появился магазин под названием ST0R с перечеркнутой буквой О, чтобы придать предприятию скандинавский акцент. ST0R копировал ИКЕА во всем, от ассортимента до названий товаров. Не была забыта и знаменитая детская комната со множеством разноцветных пластмассовых мячиков. Они даже скопировали каталог ИКЕА и вывесили флаг перед входом в магазин. Но, по мнению Йорана Карстеда, ST0R копировал только то, что лежало на поверхности.

Они не понимали, что концепция ИКЕА завязана на триединстве цены, функциональности и дизайна. Они также упустили то, что все магазины ИКЕА снабжаются одинаковыми товарами по всему миру и на нас работает огромное количество поставщиков. ST0R был не в состоянии понять концепцию демократического дизайна и преимущества разборной мебели, а также того, что каталог должен быть приманкой для покупателей.

ST0R начал с относительного коммерческого успеха, а закончил полным крахом. Карстед купил все их магазины и ценой огромных трудов вернул им жизнеспособность. Первая и единственная серьезная попытка конкурировать с ИКЕА закончилась фиаско. Сегодня Карстед работает вне ИКЕА, но до сих пор с теплом вспоминает о ней (хотя и критикует ее по некоторым аспектам: «ИКЕА хуже любой секты»).

Под руководством Карстеда ИКЕА обрела ясно выраженный имидж (для этого использовалась уверенная маркетинговая стратегия – «эта большая страна, – кто-то должен обставить ее мебелью»).

И хотя теперь ИКЕА стала несколько «американизированной», концепция осталась непоколебимым столпом компании. Когда менеджер магазина ИКЕА в Калифорнии звонит своему коллеге в Чикаго, то слышит ту же мелодию, что и в его магазине (музыка транслируется через спутник). Это пример того, как дух ИКЕА работает в реальной жизни. В магазине продаются шкафы БИЛЛИ и кресла ПОЭНГ, при этом в американских

магазинах ИКЕА широкий выбор офисной мебели (50 миллионов американцев работают дома). В общем, концепция работает сама по себе, а «американизация» – это лишь механизм для точной настройки.

В январе 1999 года в штаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушается отчет о работе в первом квартале. Впервые издержки составили менее 30% от продаж, новый магазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорок пять дней, а магазин в Элизабет принес доход в 43%. «Благодарю вас всех, – говорит Ян Чельман, назначенный главой североамериканского отделения. – Отправляйтесь по домам и хорошо отдохните в выходные. Но не больше, потому что нам предстоит еще много сделать, прежде чем мы будем довольны собой». В этих словах слышится эхо той минуты молчания, которую Кампрад предложил в 1986 году: «Не теряйте голову в момент триумфа. Всегда нужно готовиться к трудным временам».

Но что будет, когда магазины в США и Канаде начнут работать на полную мощность? Как далеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответил Андерс Муберг: «Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕА в Северной Америке начнет приносить такой же большой доход, какой сегодня ИКЕА получает от торговли во всем мире».

Тогда человек, который в 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов, скорее всего, перестанет терзать себя сомнениями относительно Соединенных Штатов. Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будет увеличивать доходы и снижать затраты?

По мнению руководства головного офиса в Филадельфии, вопрос состоит в поиске новой стратегии, которая, с одной стороны, обеспечит расширение компании, а с другой – не будет угрожать качеству, а также условиям работы людей. Большой проблемой является высокая текучесть кадров среди низкооплачиваемого персонала, которая иногда достигает 80%. Постоянное обновление персонала обходится очень дорого. И здесь может пригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла. Они не только практически избавились от текучести кадров, но и смогли повысить лояльность. Это было достигнуто с помощью необычной стратегии – каждый сотрудник, в зависимости от длительности стажа в ИКЕА, получает процент от дохода с субботних распродаж (последняя превысила 700 000 долларов). Каждый сотрудник магазина, даже принятый накануне, получает какую-то сумму, пусть совсем небольшой, но процент.

Решение о том, что такая система вознаграждений будет принята в ИКЕА, еще не ратифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они на правильном пути. «В конце концов, ведь именно работникам мы обязаны своим успехом». Руководство компании обсуждает опыт Сиэтла, который стал возможен, потому что владельцы магазинов могут принимать подобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА. Согласится ли вся компания с такой политикой? Вопрос остается открытым. Но все же существует возможность того, что подобные нововведения будут приняты с изменениями, соответствующими условиям в каждой отдельной стране.

Сиэтл также предложил новую концепцию управления. В этом магазине по два начальника на отдел, точно так же, как у самого магазина два хозяина – Бейли и Берглунд. Там также два менеджера по дизайну интерьеров и так далее. Это стимулирует чувство личной ответственности, которое, как считает Бьёрн Бейли, объясняет инициативность и импровизацию. Именно благодаря этому достигаются большие объемы продаж и высокие доходы. При этом щедрость по отношению к персоналу ставится едва ли не на первое место.