Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду
Шрифт:
Удивительной точности предсказание: сегодня «Путинка» – лидер продаж. Я и после этого случая часто замечал (в том числе и на примере «Косогорова»), что эксперты склонны отторгать любые новые идеи. Психологически совершенно понятно, почему: человек давно данным делом занимается, а тут вдруг так случилось, что удачная мысль пришла в голову не ему. Чтобы с этим примириться, ему проще всего отнести эту мысль к неудачным, скорее всего, даже никогда себе в этом не признаваясь. В общем, отрицательные «рецензии» на новые идеи отнюдь не говорят о несостоятельности этих идей. Скорее, наоборот: если эксперты идею похвалят, стоит задуматься, так ли она удачна? Впрочем, это пример утопический: эксперты никогда ничего не хвалят. Это как кинокритики: комплиментарных отзывов о фильмах они себе не позволяют.
Николай Полуэктов: Вообще, глобальная проблема рынка FMCG для производителя в том, что он находится от денег дальше всех. Ближе всего к «живым» деньгам – розница, поэтому-то за нее так все и бьются. Ведь никакого эффективного альтернативного способа доставки товара к покупателю (и денег в обратном направлении)
У FMCG есть ещё одна немаловажная особенность: лучше всего здесь продаются массовые товары по минимальной цене. Чтобы обеспечить эту минимальную цену, нужно предельно оптимизировать производство, что сделать без денег невозможно (в нашем примере с 300-тысячным бюджетом речь вообще, скорее всего, не идёт об организации собственного производства, а при работе на подряде выйти на минимальную цену нельзя). А более дорогие (даже не так уж и значительно) товары при прочих равных имеют в разы меньшие объемы продаж. Соответственно их приходится делать ещё дороже, чтобы за счет большей маржи окупить фиксированные издержки (те же «входные билеты» и т. п.) при относительно невысоких продажах. Любопытно, что эту простую, в общем-то, логику многие даже очень неглупые люди понять и принять не могут. Видя в продаже неоправданно дорогие, на их взгляд, товары, они непременно обвинят поставщика в рвачестве: «Сколько ж они, сволочи, наценивают!» Когда то же говорят и о «Косогорове», я всегда отвечаю: могли бы продавать дешевле, обязательно бы так и сделали, ведь это выгодно – ведь сразу возрастёт оборот! Для примера возьмите «топ-5» ритейла по оборотам – «Пятёрочка», Metro, «Магнит», «Ашан», «Дикси» – сплошь магазины минимальных цен. Зарабатывает тот, кто продает дёшево! Но оппоненты остаются при своём мнении.
Павел Преженцев: В силу сказанного выше мне вообще идеальным представляется бизнес формата не B2C (поставки товаров и услуг конечным потребителям), а B2B (направленный на корпоративных клиентов). Грубо говоря, чем продавать однодолларовую вещь миллиону людей, гораздо проще продать что-то за миллион одному покупателю. И ниши, кстати, в секторе B2B тоже всегда можно найти. Для этого достаточно внимательно смотреть по сторонам. Хороший тому пример – бизнес, который построил с нуля мой брат Матвей (с ним мы уже встречались на страницах «Самогонных хроник»). Кстати, пример, целиком отвечающий условиям, сформулированным выше. Впрочем, пусть Матвей сам рассказывает, ему слово:
– Свой нынешний бизнес я начал в 2002-м. Случайно узнал, что в стране страшный дефицит вагонов, в первую очередь из-за увеличения грузоперевозок. А новых вагонов производится крайне мало, предложение не поспевает за спросом. Но можно производить новые, а можно реанимировать старые. Именно этим я и занялся: стал искать вагоны по всей стране, их много тогда было на старых больших предприятиях, они стояли без дела, в жутком состоянии. Покупаешь вагон, ремонтируешь, на всё про всё уходит тысяч двести рублей, а продаёшь отреставрированный уже за пятьсот-шестьсот. Золотая жила? Ну, это как сказать. Вообще-то, работа адова: мотаешься по всей стране, рыщешь по каким-то территориям, в сравнении с которыми пейзажи из «Сталкера» Тарковского – просто курорт. Вагоны твои разбросаны от Петербурга до Владивостока, только успевай следить. Их, бывало, и воровали, и просто куда-то теряли, всё было. Но постепенно бизнес развивался, обороты росли, видел, что не зря вкалываю. Спустя года три понял, что нужно что-то менять: старые вагоны-то рано или поздно закончатся, а вместе с ними и мой бизнес. И я их продавать почти перестал, только если срочно нужна была «оборотка», а теперь только скупал. А отреставрированные вагоны начал сдавать в аренду под перевозки. То есть я из поставщика вагонов переквалифицировался в перевозчики – этот-то бизнес точно никогда не закончится. Чего я только на своих платформах не перевозил! И уголь, и металл, и трактора с экскаваторами. Даже мосты возил! Какое у меня конкурентное преимущество? Да у меня его и нет... Ну, может, то, что я подвижный, живой, мне не впадлу звонить людям, предлагать свои услуги. Всем остальным-то всё до фонаря. И я знаю, что свою работу лучше всех их делаю. Сколько заработал? В вагонах у меня сейчас где-то миллионов шестьдесят, рублей. А вложено было с самого начала $140 тыс.: я их выручил, продав имевшиеся у меня 122 тыс. акций «Газпрома». Хотя если б продал их не тогда, а сейчас, то было бы у меня тридцать с чем-то миллионов рублей. Не в вагонах, а налом. И пять лет освободились бы для иных занятий. Вот, поди, ещё разберись, что лучше?
Николай Полуэктов: Ничего не имея против B2B-сектора, всё же считаю, что ставить крест на бизнесах B2C преждевременно. Но для фирм с небольшим капиталом это должен быть в любом случае бизнес нишевый – напрямую конкурировать
Мой любимый пример такого бизнеса – это магазинчики «Кофейная кантата». Во-первых, товар крайне ёмкий – на 25–30 квадратных метрах умещаются и витрина, и склад, – с учетом нынешних арендных ставок (в Москве в торговых центрах могут доходить до $3 тыс. за квадратный метр в год, а то и больше) столь скромные запросы к площади трудно переоценить. Во-вторых, он ещё и капиталоёмкий – килограмм кофе стоит $50–100 и даже выше. В магазинчиках часто бывают очереди: многим, очевидно, нравится свежий дорогой кофе. И формат этот очень легко тиражировать: открывай себе по магазину в месяц в новых торговых центрах. Вот он, идеальный бизнес!
Стоит ещё сказать вот о чём. Когда-то давно, по молодости, идеальным бизнесом я считал проекты в сфере «хай-тек». Здесь на меня существенным образом повлияли слова одного из любимейших моих преподавателей в МИФИ Вячеслава Михайловича Осадчиева. Он любил на своих лекциях поговорить не только о науке, но и о каких-то иных явлениях, многие из которых рассматривал под «физическим» углом. «Где в мире максимальное давление денег? – говорил он. – Очевидно, в Штатах. И понятно, что нужно сделать, чтобы осуществить их перекачку в зону более низкого давления, – просверлить дырочку. Тот, кто сможет это сделать, – обеспечить механизм перекачки денег из США в Россию, – непременно разбогатеет». Красивый образ настолько плотно засел в моей голове, что я невольно размышлял: как же её, дырочку эту, прокрутить? И пришёл к самой, на мой взгляд, логичной идее: экспортировать в США технологии, плоды интеллектуального труда. В первую очередь программное обеспечение. Идея, казалось бы, не имела недостатков: в США был страшный дефицит программистов (конец 90-х, как раз со страшной силой надувался интернет-пузырь), они стоили запредельных денег. В России же, особенно после кризиса 1998 года, их труд, напротив, ценился фантастически дёшево – нормального специалиста можно было купить за зарплату в $300–400 в месяц. Потом, ПО – идеальный товар, чтобы его экспортировать, даже транспорт не нужен, отправляй себе коды по Интернету. В общем, на первый взгляд идеальный бизнес – я его даже подробно описывал в статье «Экспорт чистого разума» («Коммерсантъ. Деньги», № 13, апрель 1999 года).
Но это в теории всё было так превосходно. На практике же никакого особенного бизнеса не получилось. Дело в том, что пробиться на американский софтверный рынок – задача практически неразрешимая, как потом выяснилось, даже для крупных программистских фирм (вон, у IBS, крупнейшего российского игрока на этом рынке, давно действует «экспортно-ориентированное» подразделение Luxsoft, однако о его громких успехах что-то не слышно). Просто, во-первых, эта сфера, как и, наверное, любая другая в США, крайне консервативна. А во-вторых, давно прочно занята индийскими программистами – они производят для американских компаний ПО на десятки миллиардов долларов в год. Это вот они дырочку уже просверлили и пользуются. И соревноваться с индусами по производительности, да и по цене услуг практически нереально. При том что в Штатах у меня был партнёр, немного «повернутый» на гениальных российских технарях и активно продвигавший наш бизнес, толку было чуть: так, сделали одну программу для какой-то затрапезной компании, которая (компания) развалилась ещё до того, как программа была готова к продаже. И всё.
А уж чтобы продавать какие-то технологии, более сложные, чем компьютерные программы – это и вовсе задача на порядок более трудная. Нужно превосходно знать и рынок сбыта, и, так сказать, «сырьевые ресурсы» – собственно технологии, которые можно было бы продавать. Не говоря уже о патентном законодательстве как РФ, так и США. В общем, направление не слишком перспективное. То есть единичные истории успеха возможны, но на поток «экспорт чистого разума» вряд ли поставишь.
Алексей Ходорыч: Везде выше речь шла о бизнесах, призванных удовлетворять материальные потребности человека. А мне как раз представляется, что неисчерпаемый потенциал представляют собой проекты, нацеленные на удовлетворение потребностей эмоциональных. Тут главное угадать, чего людям не хватает. Пример такого бизнеса – устройство TV-B-Gone, придуманное в начале 2000-х американцем Митчем Альтманом. Это обычный брелок, как от автосигнализации, с одной единственной кнопкой: нажатие на эту кнопку приводит к выключению телевизоров почти всех марок и моделей, оснащённых инфракрасным дистанционным управлением. Вообще-то этот Альтман не вполне уравновешенный человек и изобрел TV-B-Gone для того лишь, чтобы иметь возможность незаметно выключать ненавистный ему ТВ-приёмник в посещаемых им публичных местах (ресторанах, барах и пр.). Поскольку один экземпляр брелка изготавливать было накладно, он заказал сразу 20 тыс. штук и, не зная, что делать с «лишними», решил попробовать продать их через Интернет. И что бы вы думали? Весь запас у него скупили за две недели (по $15 за штуку – получается на $300 тыс.), и ему пришлось срочно заказывать вторую партию! Интернет-магазин Альтмана работает и сегодня: интересно, сколько же всего этих пультов у него купили?