Самые богатые люди Земли. Большая двадцатка

Самодуров Вадим

• При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаем. Основанием для такого исключения являются:

1. Скорость оборота.

2. Скорость продажи.

Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаем конфитюры вразвес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота – овощные и фруктовые консервы, а также майонез, салат из сельди и т. д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары

с высоким оборотом. Из стручковых у нас продается обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса.

Расфасованные стручковые мы не продаем, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки.

• Еще несколько примеров из нашего ассортимента:

– 1 сорт сахара;

– 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках;

– 5 сортов макаронных изделий по одной цене;

– 5 сортов туалетного мыла;

– 5 сортов хозяйственного мыла.

Из кремов для обуви мы продаем только «Erdal», из зубных паст – только «Blendax», из мастики в упаковке – только «Sigella», т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров, которое расходится лучше всего. Также из таких товаров, как растительное масло и животный жир, мы продаем только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся.

Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение, купить или не купить.

При ценообразовании для многих товаров у нас существует постоянная калькуляционная надбавка.

• Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки:

– столовый маргарин 5–7 %;

– животный жир 10 %;

– сало 10–12 %;

– жир кулинарный 10 %;

– мука максимально 10 %.

Растительное масло мы продаем так: 1 кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию.

В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если еще не закупили товар. Мы придерживаемся той точки зрения, что нападение лучше, чем защита.

Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим

добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя купить. И если мы этого уже добились – а я думаю, что в нашем случае это так и есть, – то покупатель все это учитывает и приобретает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок.

Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1–3,7 %.

В этом году мы осуществляли эти принципы еще более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов.

В январе оборот составил 250 000 DM, в феврале – 300 000, в марте – 340 000 и в апреле – 394 000.

В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никаких других мер по стимулированию предприятия мы не принимаем и уже давно не обсуждаем. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дешево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь.

В 1961 году Альбрехты решили разделить фирму. Магазины «Aldi» севернее реки Рур отошли к Тео – «Aldi Nord» (1950 филиалов), южнее – к Карлу, «Aldi Sьd» (1500 филиалов). Как иронизируют немцы, основное отличие «Aldi» Тео от «Aldi» Карла Альбрехта заключается в цвете продаваемых там целлофановых пакетов.

Во второй половине 1970-х годов «королям дешевизны» – так прозвали братьев профсоюзы – наскучили эксперименты над германскими покупателями. Похоже, приелось им и совместное творчество. Между братьями произошла небольшая размолвка (причины ее неизвестны), которая, впрочем, не переросла в серьезную ссору. Просто каждый из них начал заниматься самостоятельными деловыми проектами.

Так, неудачи с непродовольственными проектами в ФРГ предприимчивый тандем компенсировал экспансией за пределы родной страны. Поездки за границу оказались для каждого из братьев довольно удачными. По возвращении Карла из Австрии в его кармане похрустывал контракт на покупку дисконтной сети «Helmut Peter Hofer», а в голове прокручивался готовый сценарий с уже испытанными режиссерскими находками. Сегодня 190 филиалов этой сети все под тем же названием «Hofer» – четвертый по величине германский коммерческий проект на территории Австрии.

В 1975 году Тео отправляется за новыми подданными для империи «Aldi» в Нидерланды, где скупает торговую сеть «Combi» – это был первый коммерческий проект, на который младший из братьев решился в одиночку. Семейный почерк (ограниченный ассортимент и полуцены), однако, делает свое дело вплоть до сего дня – в 260 голландских филиалах «Aldi». В Бельгии Тео сумел увеличить империю «Aldi» еще на 250 магазинов.

Менее удачным для младшего брата стал датский проект 1977 года. Понятия о демократии оказались для датчан выше сверхнизких цен: они отказались иметь дело с «продавщицами на побегушках». В результате положительного баланса для своих магазинов Альбрехт-младший добился только через 11 лет после прихода «Aldi» в Данию.