Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)
Шрифт:
И вот мы с Хелен посетили Сола и его супругу в Сан-Диего. Должен признаться, что я тогда ничего не сказал ему о том, что собираюсь скопировать его программу.
Вернувшись домой, я поехал в Оклахома-Сити, где мы сняли одно старое здание по цене то ли 90, то ли вообще 75 центов за квадратный фут площади. Затем мы спешно доработали и программу, и проект, и в 1983 году открылись. Директором нашего первого "Клуба Сэма" я назначил Роба Восса. В компании его считали человеком не совсем надежным из-за его склонности постоянно плыть против течения. Он был, как бы это сказать, немного агитатором. Роб настоял на том, чтобы производить закупку товаров для "Клуба Сэма" самостоятельно, и я утвердил это
Вскоре мы уже открыли "Клубы Сэма" в Канзас-Сити и Далласе, а затем --еще два в Хьюстоне, и дела у нас в этой сфере пошли сразу же очень хорошо, хотя были, конечно, и неудачные шаги, однако не ошибается только тот, кто вообще ничего не делает.
Очередное наше наступление, ознаменованное открытием "Клубов Сэма", отражает еще одну сторону моего стиля управления, относящуюся не только к конкурентной борьбе, но также, в равной степени, и к моим собственным сотрудникам. Я люблю держать всех в напряжении, мне не хочется, чтобы нашим конкурентам слишком хорошо жилось, чтобы у них было ощущение, что они сумеют предсказать наши последующие шаги. Однако мне также хочется, чтобы и мои собственные управленцы тоже жили в постоянной неуверенности. И это -- одна из сторон моей глубокой убежденности в необходимости постоянных перемен, которые нужны именно для того, чтобы люди не засиделись, чтобы они жили в постоянном напряжении.
Многие на моем месте были бы чрезвычайно довольны ситуацией, которая сложилась у нас в 1984 году. Наши 640 магазинов "Уол-Март" приносили почти 200 миллионов в год по продажам товаров на сумму 4,5 миллиарда, мы продолжали стремительно расти, а "Клубы Сэма" завоевали стабильное положение на рынке. Но мне казалось, что нам следует кое-что изменить. И я вызвал к себе Джека Шумейкера, нашего президента и директора по рабочим вопросам, и спросил его, не станет ли он возражать против того, чтобы поменяться местами с Дэйвидом Глассом, нашим генеральным финансовым директором. Я чрезвычайно высоко ценил обоих этих парней как невероятно талантливые личности, однако у меня были свои причины, чтобы проверить, что может нам дать такая перестановка. Джек настолько умен, напорист и уверен в себе, что иногда бывает грубоват с людьми, и мне захотелось посмотреть, как Дэйвид, с его более мягкими манерами, справится с этой должностью.
Джек сказал, что он уже понял следующее: ему не хочется до глубокой старости оставаться в "Уол-Марте", так что после некоторого обсуждения вопроса мы с ним пришли к согласию. Дэйвид получил должность президента, тогда как Джек остался у нас еще на три года в качестве генерального директора по финансам, и проделал колоссальную работу. Сейчас он иногда работает международным консультантом, оставаясь полноценным членом нашего совета директоров. Дэйвид, разумеется, стал потрясающим президентом, и я передал ему свое звание председателя совета директоров и собрания акционеров компании. Именно в это время Джек и ушел в отставку.
Не стану притворяться, в этот период нашей истории обстановка была достаточно напряженной. В нашем бизнесе господствует очень острая конкурентная борьба, то же самое можно сказать о нашей компании. Естественно, что она привлекает к себе множество честолюбивых людей, которые иногда ставят свои личные интересы выше интересов фирмы. Я с детства убежден в том, что любое соревнование -- это замечательно. Я ожидаю от своих людей соревнования друг с другом, однако, как я уже говорил, терпеть не могу, когда соперничество переходит на личности, когда люди не оказывают друг другу поддержки.
Честно говоря, именно конкурентная борьба является той самой причиной, по которой я так люблю розничную торговлю. История "Уол-Марта" -- всего лишь еще одна глава в истории этой борьбы, великая глава, простите за прямоту, однако она -- всего
Прямо сейчас я уже вижу множество новых соперников из-за рубежа, у которых имеются очень сложные программы, разработанные по последнему слову науки. Некоторые из появившихся в нашей стране конкурентов из Голландии, Германии и Франции стоят того, чтобы к ним поближе присмотреться. А вскоре нас ожидает волна японских вариантов концепции розничной торговли. Не знаю, сумеет ли "Уол-Март" удержать свою ведущую позицию, работая только на территории США. Мне кажется, нам, возможно, придется в недалеком будущем расшириться и на другие страны. Мы создали в компании отдел международных связей, а еще создали совместное предприятие с мексиканской компанией "СИФРА" для развития концепции оптовой торговли через "Клубы Орреры". Пока что мы открыли их два, но скоро их станет больше. В ближайшем будущем перед "Уол-Мартом" встанет нелегкая задача по внедрению в свои ряды представителей иных культур, внедрению быстрому и безболезненному, однако наши сотрудники к этому уже готовы.
На отечественной же почве конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась за последние несколько лет. Наши конкуренты все лучше и лучше обслуживают своих клиентов. Их магазины стали чище, а выкладка товаров -- лучше и грамотнее. Они, конечно, осложняют нашу работу. Однако пока что еще ни один из наших конкурентов не смог работать в таких объемах, как мы, и столь же эффективно. Они не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделали мы, как не сумели и заставить своих сотрудников обращаться с клиентами так, как наши сотрудники-компаньоны: приветствовать, улыбаться и помогать им, благодарить их. А еще наша система доставки товаров и наша система их выкладки на полках магазинов тоже намного эффективнее, чем у конкурентов.
Если кто-нибудь когда-нибудь сумеет перещеголять нас в любой из этих сфер, вот тогда нам придется туго. Однако до сих пор никто не смог.
Шире круг.
"Распределение и транспортировка в "Уол-Марте" налажены так хорошо потому, что высшая администрация компании считает эту ее часть преимуществом в конкурентной борьбе, а не чем-то второстепенным, этаким необходимым злом. И администрация поддерживает эту сферу капиталовложениями. Многие компании не желают тратить никакие деньги на распределение, пока они не будут вынуждены это сделать. Наша компания эти деньги тратит, так как мы постоянно доказываем, что это снижает наши издержки. Это очень важный стратегический момент для понимания "Уол-Марта".
ДЖО ХАРДИН,
исполнительный вице-президент по логистике и персоналу
Кое-кто из моего окружения находит забавным то, что я настолько верю в репутацию "Уол-Марта" в качестве мирового лидера по части технологий розничной торговли и распределения. Это совсем не потому, что мы ей не соответствуем. Им кажется смешным то, что, как уже здесь говорилось, с тех пор как я в 1966 году попал на курсы "Ай-Би-Эм", я яростно сопротивлялся всякий раз, когда кто-нибудь хотел приобрести для этих целей какую-нибудь новую систему. Я хотел, чтобы они хорошенько подумали, как обосновать этот расход, прежде чем вообще обращаться ко мне.