Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)

Уолтон Сэм

Приведу пример: в этом году сумма наших продаж составила 43 миллиарда долларов. В течение последнего десятилетия, с 1982 по 1992 год, средняя сумма продаж составляла, скажем, 13 миллиардов в год. То есть за 10 лет мы продали товаров на 130 миллиардов долларов. Если мы сэкономили нашим покупателям лишь 10 процентов из того, что им пришлось бы заплатить, если бы нас не было, -- я думаю, это очень умеренный процент. То есть сумма сэкономленных средств покупателей составила 13 миллиардов долларов за десять лет. Эта сумма -- плод системы свободного рынка, позволяющей нам работать так эффективно. Именно за это нас так и любят наши покупатели. Истина в том, что "Уол-Март" стал влиятельной силой, благодаря которой повысился уровень жизни в самых наших бедных сельскохозяйственных регионах,

и наши покупатели понимают это.

Мы многое делаем и для собственных сотрудников. Некоторые из наших программ и мероприятий уже Вам известны. У наших сотрудников-компаньонов в фонде участия в прибылях скопилось почти 2 миллиарда долларов. Думаю, что часть этой суммы компания вполне могла бы направить на благотворительные цели. У нас есть фонд пособий сотрудникам, ставших жертвами стихийных бедствий. А еще ежегодно каждый из магазинов "Уол-Март" спонсирует одного студента из своего города, выделяя ему стипендию в размере 1000 долларов.

И все же мы твердо убеждены в том, что "Уол-Март" ни в коем случае НЕ ЯВЛЯЕТСЯ, да и НЕ ДОЛЖЕН ЯВЛЯТЬСЯ частью благотворительного бизнеса. Мы не считаем нужным брать из кассы крупные суммы и отдавать их на благотворительность просто потому, что любой дебет обязательно ляжет тяжестью на чей-то карман, будь то карманы наших акционеров или же карманы покупателей. Несколько лет назад, когда Хелен убедила меня в том, что наши сотрудники здесь, в Бентонвилле, нуждаются в высококлассном учебном центре, мы с ней заплатили миллион долларов из личных средств за его строительство, плюс ежегодная субсидия в течение нескольких лет, чтобы он начал работать. Мы потратили эти деньги в знак своей искренней признательности нашим работникам, однако еще и потому, что я решительно против того, чтобы эти суммы выкладывали из своего кармана наши покупатели или наши акционеры, каким бы стоящим ни было это дело. Так что, не тратя огромные суммы из средств компании на благотворительность, мы даем своим акционерам большую свободу действий, и они имеют возможность жертвовать на эти цели по своему усмотрению.

Быть может, самое главное направление, посредством которого, как мы искренне считаем, наша компания воздает обществу, -- применение мощи этого гигантского предприятия в качестве движущей силы перемен. Один из самых ярких примеров того, о чем я говорю, -- наша программа "Заработай дома, в США", которую мы начали в 1985 году в ответ на быстро растущий торговый дефицит Соединенных Штатов.

"Уол-Март", как и всякое другое предприятие розничной торговли, является крупнейшим импортером товаров из-за рубежа. В некоторых случаях, на мой взгляд, слишком многочисленных. Импорт -- единственная наша альтернатива, так как множество товаров американского производства просто-напросто неконкурентоспособны либо по цене, либо по качеству, либо же по обеим этим причинам. Мы приняли на себя обязательство подумать над тем, нельзя ли что-нибудь предпринять, чтобы улучшить эту ситуацию.

Десять правил, которые помогли мне вести дела процветающей компании.

"Если проводить много времени, беседуя с Сэмом об успехе "Уол-Марта", можно заметить одну деталь: он всегда говорит нечто вроде: "Именно это и был ключ к успеху". Или: "Именно в этом и заключался наш истинный секрет". Ему, как и любому из нас, доподлинно известно, что никакой волшебной формулы нет и не было. Успех пришел к "Уол-Марту" благодаря сочетанию самых различных вещей, и в один прекрасный день он может сослаться на все эти вещи в качестве "ключа" или "секрета". Но вот что удивительно: уже в течение почти пятидесяти лет он умудряется сосредоточиваться на всех этих вещах сразу, и это происходит постоянно".

ДЭЙВИД ГЛАСС

Мне кажется, мы уже в достаточной степени рассказали Вам о том, как мы с моими партнерами и сотрудниками-компаньонами все эти годы создавали тот "Уол-Март", каким он стал в наши дни. А между делом мы охватили и все те принципы, которые привели к потрясающему успеху нашей компании. За сорок семь лет, в течение которых мы работаем в сфере розничной торговли, очень многое в этой области изменилось, включая и некоторые

из моих теорий. За это время мы изменили свое отношение к целому ряду существенных моментов и усвоили некоторые новые принципы, в частности концепцию партнерских отношений внутри корпорации. Однако большая часть ценностей, правил и методик, на которые мы полагались с самого начала, остались полностью неизменными и сегодня. Некоторые из них -- настолько элементарные понятия, продиктованные обыкновенным здравым смыслом и известные с незапамятных времен, что они вряд ли достойны упоминания. Однако Дэйвид Гласе прав: у меня, кажется, есть парочка дюжин приемов, которые я иногда преподношу в качестве "ключа" к нашему успеху. Единственное, чего никогда не было в моем списке -- тяжкий труд. Если Вы еще не знаете, что это -- непременное слагаемое любого успеха или же не хотите этого знать, то, вероятно, в любом случае не продвинетесь достаточно далеко, чтобы Вам понадобился мой список. И еще одну идею я не включил туда, а именно идею создания команды. Если Вы хотите создать предприятие, причем совершенно все равно, каких масштабов, то ясно безо всяких слов, что Вам совершенно необходимо создать команду, состоящую из людей, которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как "работа в коллективе". Лично для меня именно в этом и состоит цель всего предприятия, а не в том, какой путь следует избрать, чтобы создать его. Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует ставить как можно выше.

И еще одно: если Вам действительно нужен мой совет, если Вы стараетесь сделать серьезные выводы из моего личного опыта, то запомните: эти правила ни в коем случае не претендуют на то, чтобы стать "Десятью деловыми заповедями". Это всего лишь правила, которые оказались верны для меня лично. Однако я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневался в моих правилах. Я мог все это время бороться с ними, однако уважал их и, в конце концов, прислушивался к ним больше, чем к той массе, которая всегда соглашалась со всем, что бы я ни сказал. Так что уделите особое внимание правилу No 10, и если Вы воспримете его правильно, насколько это применимо к Вам, то смысл его может быть весьма прост: "Нарушайте все правила".

Чего бы они ни стоили, вот они, Правила Сэма по созданию бизнеса:

ПРАВИЛО 1: БУДЬТЕ ПРЕДАННЫ своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли Вы с такой страстью в душе или можете научиться этому чувству, но я знаю, что оно Вам необходимо. Если Вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все Ваше окружение "заразится" Вашей страстью, как лихорадкой.

ПРАВИЛО 2: ДЕЛИТЕСЬ своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к Вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть Ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в Ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель --служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в Вашей компании. Предлагайте им ее акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это -- один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.

ПРАВИЛО 3: СТИМУЛИРУЙТЕ своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования своих сотрудников и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса, займитесь кадровыми перестановками: пусть Ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус Вы выкинете. Не допускайте, чтобы Ваше поведение было слишком предсказуемым.