Секреты мотивации продавцов

Смирнова Вилена

• Можно посадить рядом со «звездой» человека с похожим синдромом. Скорее всего, увидев в нем собственное отражение, «звезда» изменит стиль поведения. С другой стороны, межвидовая конкуренция может принести пользу компании.

• Прямолинейная критика и жесткие меры вроде штрафов могут погубить дело. Это приемлемо только в стрессовой ситуации (аврал, выполнение крупного заказа).

• Звездные амбиции сотрудника можно направить на пользу компании. Поскольку он стремится быть на виду, можно поручить ему курировать вопросы PR,

выступать на пресс-конференциях, общаться с журналистами.

• Звездная болезнь развивается у сотрудников, если потакать их чувству исключительности и незаменимости. Если его функции описать и формализовать технологию его работы, он излечится от синдрома незаменимости.

• И, наконец, перевоспитание или увольнение «звезды» не решает проблемы: по закону о социальных ролях его место займет кто-то другой.

«Саботажники».

Портрет саботажника: добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга.

Цель: добиться изменений руками руководителя (реже: коллег).

Убеждения: чтобы что-то сдвинулось, лучше не двигаться самому.

Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста.

Лояльность к организации: предан той организации, которую себе вообразил.

Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита.

КПД: 0.

Личная мотивация: «справедливость», чего бы она ни стоила.

Девиз: на миру и смерть красна.

Решение: чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям, прежде всего, следует ее идентифицировать.

Саботажники – лакмусовая бумажка, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации.

Практика наблюдения за поведением саботажников позволяет выделить три распространенные модели:

• протестантский саботаж;

• эмоциональный саботаж;

• кризисный саботаж.

Первая модель саботажа имеет поверхностные причины. Это, как правило, ситуативная демонстрация протеста. Громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости».

В небольшой производственной компании был проведен пересмотр системы стимулирования консультантов по продажам. «Отредактированная» система должна была решить, во-первых, вопрос привлечения в фирму новых сотрудников на достойные условия и, во-вторых, сделать вознаграждение более индивидуальным и отражающим реальные заслуги и вклад работающих консультантов. Была введена дифференцированная шкала по базовому окладу (с учетом стажа работы в фирме), которая сулила опытным консультантам неплохую прибавку.

Один из кандидатов обладал серьезным опытом в данной области, и руководство определило

ему промежуточный базовый оклад, равный зарплате сотрудников, работавших со дня основания фирмы. Этого консультанта определили в пару к опытному консультанту. Конфликт возник с самого начала. Опытный консультант, в прошлом весьма результативный, откровенно саботировал работу, мотивируя свое поведение нежеланием работать в равных условиях с «новеньким».

Саботаж привел к резкому падению объема продаж у опытного сотрудника, руководитель забил тревогу. Тем более, что у вновь принятого консультанта заказы шли один за другим.

Преобразование саботажа в рабочую энергию

Алгоритм

1) проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов;

2) определите мотивы саботажника (чего добивается? чего хочет?);

3) определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его потребности таким образом, чтобы это было полезно для организации);

4) сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами.

В данном примере после переговоров с сотрудником удалось понять, что интерес его к работе в данной организации не утрачен. Консультанта волновало и то, что его результативность «звезды» стремительно скатилась вниз. Но досада от допущенной несправедливости переросла в личную неприязнь и категорический отказ работать в паре с новым коллегой.

После прояснения целей организации, которые включали в себя в том числе и стремление к созданию крепкого костяка старых опытных специалистов, проблему удалось решить переводом консультанта на другую площадку.

Модель эмоционального саботажа, как правило, вызвана эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник.

Это может быть как излишнее давление, оказываемое руководителем, насаждение чувства ответственности, так и постоянное напряжение от завышенных ожиданий, ситуация хронического «аврала».

У эмоционального саботажника могут возникать реальные расстройства здоровья и нервной системы, он может подолгу отсутствовать на работе. В прочих случаях мотивация к деятельности настолько низка, что человеку трудно заставить себя что-то делать.

Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:

• в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;

• предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;

• разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;

• совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;

• зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.