Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Я люблю честных людей и доверяю им. Я всегда предпочитаю честных сотрудников тем, в которых я никогда не могу быть уверен. Я всегда даю честным людям второй шанс, так поступает и большинство Мастеров корпоративной политики.
Смещение центра внимания
Истинное искусство памяти заключается в искусств внимания.
Сэмюел Джонсон (1709-1784)
Позвольте привести вам пример этого тактического приема, который вы сможете немедленно применить на практике. Иногда я прихожу домой позже обычного, потому что захожу куда-нибудь, чтобы выпить с друзьями после работы. Моя супруга сердится, так как я не позвонил ей и не предупредил, что задержусь. Каков мой ответ? Я всегда пользуюсь одним и тем же приемом я гневно восклицаю: "Посмотри на этот дом! Это просто бардак. Чем ты занималась, пока меня не было?" Что
Следующие разделы будут посвящены разным способам смещения центра внимания и тому, насколько легко перевести разговор со своего провала на чей-то еще. Обезличенное обвинение
Этот человек как раз для тебя, он обвиняет ботинки за то, в
чем провинились ноги.
Сэмюел Бекетт (1906-1989)
Самый лучший способ уйти от ответственности - сместить центр внимания, переключить его на другой отдел и повесить на него вину. Отличие этого приема от других подобных состоит в его неконкретности. Вы не нападаете ни на кого персонально, а просто киваете на аморфную массу. Переложить вину на чужой отдел не означает нажить себе смертельного врага в лице начальника этого подразделения; это может, конечно, разгневать его, но главное, что вы избавитесь от обвинений в провале. Может быть, вам повезет, и вы найдете честного человека в этом отделе, который примет всю вину или ее часть на себя. Классическим примером приема неконкретного смещения центра внимания можно считать следующее высказывание: "Мой отдел сделал все возможное, но такой-то отдел подвел нас и не дал нам то-то и то-то, без чего невозможно было закончить работу. Когда же они, наконец, начнут действовать согласованно?" Конкретный пример: "Инженерное решение было неудачным - это невозможно купить, построить или проверить на практике. Когда конструкторский отдел покинет свою башню из слоновой кости и присоединится к остальному миру?" Еще один: "Мы пытались, но график работ был плохо составлен - сроки указаны нереальные. Если бы у нас был хороший график, тогда мы бы все сделали. Почему мы все время должны работать в соответствии с бестолково составленным графиком работ?" Вот еще классический пример, который всегда срабатывает: "Маркетинг, отделы продаж и контрактов приняли за нас решение, что нам делать, не учитывая наши реальные возможности; они нас даже ни разу не спросили, можем ли мы это сделать. Мы приложили все старания, но результат совершенно недостижим. Когда они начнут интересоваться нашим мнением?" И последний пример: "Мы делали все хорошо по-настоящему хорошо, - пока отдел контроля за качеством не начал нас дергать по пустякам. Мы бы все отлично сделали, если бы не мелочные йридирки контролеров по качеству, которые заставляли нас все
десять раз переделывать или выбрасывать. Мы никогда ничего не закончим при таких условиях, когда эти идиоты будут нас непрерывно инспектировать. Когда они, наконец, наймут инспекторов, которые знают, что делают?"
Надеюсь, вы заметили, как в данных репликах вы все время снимаете вину с себя и переносите ее на другое подразделение, а в конце ставите вопрос. Этот вопрос в конце каждого оправдания является ключом к успеху данного приема. Вы потерпели неудачу, но вы задаете вопрос своим обвинителям, что смещает центр внимания с вашего провала на тот отдел, который несет ответственность за неудачу. Руководители зачастую думают, как дети - у них короткая память и легко переключаемое внимание. Удачливый Мастер корпоративной политики пользуется любой возможностью, чтобы переключить внимание с себя на кого-то другого.
Обвинение подчиненных
Как только люди понимают, что они могут убивать, не
испытывая страха перед наказанием или осуждением, они
убивают; по крайней мере, они вдохновляют убийц своими
одобрительными улыбками.
Симон Вайль (1909-1943)
Когда бы ни случился провал, немедленной реакцией руководства являются попытки найти кого-то виновного в этом и затем наказать его за неудачу. Одна из наименее симпатичных мне тактик из всех, что я описываю в этой книге, - обвинять своих подчиненных. Это срабатывает, но ответные эмоции,
Вы когда-нибудь работали на босса, который никогда не бывает не прав? Если что-нибудь в организации идет не так, как надо, это вина его сотрудников. Даже если это так, кто несет ответственность за руководство и управление всеми этими людьми? Когда я встречаю человека, который старается обезопасить себя от действий собственных подчиненных, я знаю, что он недостаточно лоялен и его следует избегать.
Третировать своих подчиненных легко. У них нет против вас надежных средств защиты. Они действительно могут допускать промахи, но если вы не будете их защищать, никто этого не станет делать. Руководство желает кого-нибудь наказать за провал, и один из ваших людей вполне подойдет для этого, если вы захотите предложить его кандидатуру. Им все равно, кто это будет, - просто система требует наказать кого-нибудь.
Самый грубый способ применения этой тактики - сказать в ответ на вопрос о причинах неудачи: "Я говорил ему сделать это, но он так и не сделал". Не имеет значения, справедливо это утверждение или нет. Руководство поверит вам, потому что вы тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с готовностью лгать, чтобы защитить себя - но Мастера корпоративной политики не лгут, не так ли? Если вы используете такой вариант тактики, вы подписываете смертный приговор данному сотруднику. Его отправят на свалку, вы с этого момента можно не принимать его в расчет при построении дальнейших планов организации.
Особый случай применения этой тактики заключается в том, чтобы не обвинять самому конкретного сотрудника, но и не защищать его, когда против него будут выдвинуты обвинения. Это работает примерно так:
Босс: Ваше подразделение не справилось с этой задачей. Что случилось?
Вы: Я поручил сделать это Джонсу. Он очень старался, но такой-то не поддержал его, и он потерпел поражение. Босс: Итак, Джонс не справился с поручением?
Вы: Нет, но он старался. Если бы такой-то сделал все, что от него ожидалось, тогда Джонс справился бы.
Босс: Мне кажется, вам надо найти для Джонса другую работу. Я не уверен, что мы можем поручать ему что-нибудь ответственное.
Можно ли считать Джонса покойником? Возможно и даже весьма вероятно. Виноваты ли в этом лично вы? Безусловно! Вы должны были наблюдать за работой Джонса и помогать ему добиться успеха, вы несете ответственность за его провал. Иногда вам нужно, чтобы кто-то из ваших подчиненных прикрыл вас. Но приносить сотрудников в жертву каждый раз, как вы не справились со своими обязанностями руководителя, - значит обеспечить себя штатом, который не имеет никаких предпосылок к проявлению активности и самостоятельности и полагается целиком и полностью на вас и ваши способности. Время от времени вы можете использовать эту тактику, бывают ситуации, когда она просто необходима. Но чем реже ви прибегаете к этому приему, тем лучше.
Как-то я работал на человека, который ничего не знал о менеджменте в области материалов. Он был отличным специалистом по работе с людьми, знал корпоративную политику, умел принимать трудные решения - он был невероятно энергичен. Он нанял меня, чтобы я прикрыл его, пока он не разберется с накопившимися проблемами. Я не понял этого и оказался выброшенным за борт, но я наблюдал за его деятельностью и сегодня могу сказать, что восхищаюсь им. Он пытался защитить меня, пока одна из его ошибок не оказалась критической. После того как мне пришлось принять на себя обвинения в трех или четырех реальных промахах, я стал persona поп grata. Он заботился обо мне настолько, насколько мог, но я был очевидным козлом отпущения. Используя меня, он поднялся в иерархии до поста вице-президента. Я следовал за ним по служебной лестнице, пока груз обвинений в мой адрес не стал так тяжел, что дальше продвигать меня он уже не мог.
Другой вариант того же тактического приема - позволить боссу обвинить кого-то из сотрудников, а потом выступить в его защиту и заявить о своей вине. Вы можете сделать это лишь после того, как убедитесь, что босс убежден в том, что обвиняемый сотрудник несет полную ответственность за все случившееся и не примет вашего самопожертвования. Это делается примерно так:
Вы: Я должен был тщательнее следить за его работой. Если бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировал, не было бы такой неудачи.