Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Как с этим бороться? У меня был случай, когда босс пытался уничтожить меня, постепенно ликвидируя мою организацию, представлявшую собой матричную систему, подчиненную десяти директорам через отчетность. На этот раз я объединил силы с ним самим и переподчинил свою организацию непосредственно начальству, стоявшему выше этого босса. Он думал растоптать меня, но вышло по-другому. С этого момента у меня не было своих подчиненных, я ни за что не отвечал - его люди должны были работать на меня, а когда они этого не стали делать, я подбросил связку гранат в его офис. Я устроил широкую рекламную кампанию полной неспособности его отдела поддержать меня и обеспечить выполнение работ, связанных с моей программой. Тактика ударила по нему самому, руководство программы встало на мою защиту, и мы нанесли ему тяжелейший удар, в итоге вся организация была мне возвращена
Еще один пример (в другой компании) касается моего директора, возглавлявшего службу поставок, который выпал из обоймы вице-президента по материалам. Директора перевели из главного офиса корпорации, где располагался сам вице-президент, - вы не можете просто так уничтожить недавнего небожителя. Подход, избранный вице-президентом, заключался в медленном откусывании по кусочку от сферы влияния и ответственности директора и передаче этих полномочий другим директорам. Поскольку недопоставка материалов является практически постоянной проблемой, это вполне логичный первый шаг. Вице-президент перевел всех людей, связанных с решением этой проблемы, в подчинение директора по операциям с материалами. Рациональность этого решения заключалась в том, что они становились ближе к производству, к непосредственным повседневным реалиям, а значит у них должен был появиться особый энтузиазм и заинтересованность в решении проблемы. С другой стороны, это должно было позволить директору по поставкам сосредоточиться на интенсивной разработке бюджета материальной части. Но реально он потерял около четверти своего персонала.
Следующая область, к которой обратился вице-президент, - группа связи с конструкторским бюро и инженерно-техническими службами. Было объявлено, что эта группа должна сосредоточиться на решении инженерных проблем, разработке проекта изменений в отношениях с поставщиками, формировании новых методов транспортировки и упаковки, налаживании контроля за качеством комплектующих. Эта группа составляла около 10 % штата службы поставок. Логика нового переподчинения заключалась в том, что директор по материальному планированию сам вышел из инженеров и отлично знал специфику их работы, поэтому он смог отлично руководить группой. Вице-президент перевел всю группу в подчинение новому директору, и теперь у директора службы поставок осталась половина того персонала, который был изначально.
Следующим шагом стало создание группы оценки материалов. Эти люди готовили предложение и оценивали степень необходимости и предполагаемые затраты на материалы. Вице-президент создал новый директорат для руководства этим подразделением. Итак, еще 10 % персонала службы поставки ушли из-под контроля прежнего директора.
Следующий шаг? Вице-президент разделил службу поставок на два директората, один - для работы по главным контрактам, а другой - для всякой ерунды и мелочевки. Главные контракты должны были обеспечивать 90 % денежных средств, выделяемых на всю службу в целом, а 10 % шли на остальное. Угадайте, кто возглавил вторую группу, занимавшуюся ерундой? Думаю, вы поняли: директор службы поставок. Как только он был низведен до работы с третьестепенными клиентами и партнерами и остался с 15 % от начального штата, вице-президент мог считать, что полностью окружил его, и теперь прихлопнуть этот остаток и ликвидировать откровенно ненужную организацию не составляло труда.
Эта тактика работает, причем на удивление хорошо. Когда Мастер корпоративной политики хочет вытеснить своего подчиненного из его организации, он может сделать это, удаляя листик за листиком. Как дерево, человека можно срубить за один прием топором, а можно ощипать все его листья и оставить его медленно умирать. В любом случае такой подчиненный обречен на смерть. Уничтожить подчиненного разом
Для того чтобы люди были счастливы в своей работе,
необходимы следующие три условия. Они должны соответствовать
занимаемому месту; они не должны работать чересчур много; они
должны чувствовать, что добиваются успеха в своем деле - не
слабую надежду на это, требующую подтверждения окружающих, чтобы
стать уверенностью, а настоящую убежденность, ясное понимание,
что удачно выполнена огромная работа, достигнуты реальные и
ценные результаты, что бы ни говорил и ни думал об этом весь
мир.
У. Г. Оден (1907-1973)
Единовременное уничтожение подчиненного означает, что Мастер корпоративной политики доводит своего
Этот прием - дракон с двумя головами. Во-первых, Мастер корпоративной политики обнаруживает нечто, в чем подчиненный не достигает совершенства, и тогда начинается стандартная кампания, направленная на то, чтобы от него избавиться. Или альтернативный вариант - подчиненный оказывается совершенным во всем, тогда Мастер корпоративной политики рискует сам, потому что сотрудник, доказавший, что способен выполнить любое задание, обретает дополнительную силу, ^сли на него уже работает большая часть организации босса, что сделают большие начальники с этим боссом? Есть риск? Безусловно.
Я наблюдал действие этой тактики в самом начале моей карьеры, причем я так и не знаю, было ли целью Мастера корпоративной политики перегрузить сотрудника и уничтожить его или он просто в отчаянии пытался найти, чего же не может сделать этот подчиненный. Мой босс руководил операциями с материалами, в основном, он занимался складами. Он также взял под свое начало контроль за производством и распределением материалов. Постепенно он завладел большей частью организации своего начальника, и ситуация неизбежно подошла к развязке. Он со всей неизбежностью стал вице-президентом, так что если это была тактика его начальника, то она не сработала. Мой босс был хитрейшим Мастером корпоративной политики, и я думаю, именно он стал одним из главных лиц, вдохновивших меня на создание этой книги - многие из его тактических приемов представлены здесь. Даже сам процесс наблюдения за тем, как он действовал, был достаточно поучительным.
Вот еще один пример: у моего следующего босса, директора по материалам, был подчиненный, который занимался складами. Он говорил и действовал исключительно банально, был весьма посредственным, но вполне компетентным человеком. Когда я стал жаловаться на "черные дыры" в получении материалов и инспекции этой процедуры (на парня, управлявшего складами, я не работал), мой босс и его начальник поручили именно этому парню проверку ситуации. Мы называли этот участок "черной дырой", потому что все туда попадало и уже никогда и нигде не появлялось. Когда начальник складов взялся за инспекцию, ситуация ничуть не улучшилась, все стало еще хуже. Я был крайне рассержен и требовал, чтобы предпринимались какие-то реальные шаги для решения этой проблемы. Ежедневно я допекал начальника складов по поводу продукции, которая неделями застревала где-то на вверенном ему участке предприятия. Основываясь на моих жалобах, мой босс перевел парня на ничтожную должность в другой части предприятия. Следующий сотрудник разбирался в своем деле, и проблема была решена. Мой босс получил то, что хотел, то есть нового человека, который управлял складами и сферой получения материалов, и я получил то, что хотел, то есть своевременную поставку комплектующих и материалов на производственные участки. Выиграли все, кроме того парня, несчастного посредственного начальника складов.
Другой случай применения этой тактики - то, что я называю "вертящиеся стулья". Вертящиеся стулья - это способ ротации окружающего менеджмента, которую осуществляет Мастер корпоративной политики. Менеджер А и менеджер Б меняются местами. Звучит неплохо, правда? Каждый менеджер получает выгоду, изучая новую сферу деятельности. Организация становится сильнее, каждый сотрудник приобретает дополнительный опыт, штат в целом становится более квалифицированным. Вы можете задаться вопросом: в чем истинная причина таких действий Мастера корпоративной политики? Истинной причиной подобных действий Мастера корпоративной политики является то, что он хочет перевести одного из своих подчиненных на ту работу, в которой тот не разбирается.