Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Я многократно наблюдал применение этого приема. Одним из первых случаев в моей карьере была ситуация, когда мой менеджер (он управлял складами) и человек по имени Боб, менеджер по планированию (с правом прямого доклада вице-президенту, никаких других начальников), начали конкурентную борьбу. Поскольку на тот момент система поставок находилась не в лучшем состоянии (а это ситуация весьма распространенная, и вообще подобное может случиться где угодно и с кем угодно), мой менеджер попросил вице-президента перевести Боба (мы звали его еще "Старый добрый Боб") в службу поставок и подчинить его директору по поставкам. Как вы понимаете, Боб заменил одного из подчиненных моего менеджера. Смысл такой перестановки, причем это и в самом деле было так, заключался в том, что поставка требовала внедрения в систему хорошей рабочей лошадки, которой мог бы стать Старый добрый Боб. Однако он, хотя и был руководителем достаточно высокого ранга с многолетним опытом, никогда
Чтобы сделать всю ситуацию еще хуже для Боба (или лучше - для его противника), мой менеджер убедил вице-президента, что было бы неплохо дать Бобу в помощь какого-то профессионала - а именно меня. Убедить в этом вице-президента не составляло труда, потому что я к тому времени уже проявил себя в качестве сотрудника, способного быстро включаться в решение проблем и достигать успеха. Но я тоже еще никогда не работал в сфере поставок. При том что на меня работала половина штата Старого доброго Боба, а вторая половина подчинялась человеку с весьма низкими деловыми способностями, все это стало еще одним слоем углей для поджаривания бедняги Боба. Мой менеджер никогда не обсуждал со мной эту ситуацию, но я подозревал, в чем суть его планов. Когда Боба благополучно съедят и отправят пастись на травке и отдыхать, в моем распоряжении окажется половина штата службы поставок, которая продолжит работать на меня, хотя и сохранит лояльность по отношению к Бобу. Я ушел из компании прежде, чем все это случилось, но мой преемник затем стал директором службы поставок и работал на моего бывшего менеджера, который подчинялся теперь непосредственно вице-президенту.
Удача сопутствует хорошим людям. Мой бывший менеджер перешел к руководству большими и более серьезными проблемами после того, как устранил вице-президента. Старый добрый Боб вернулся в строй, когда пришло новое руководство - его призвали с пастбищ к активной работе, и он стал вице-президентом. Хороший итог для хорошего человека.
Как вы можете защититься от подобной тактики? Можете действовать, как мой босс в первом примере, - у вас будет реальная возможность преуспеть. Если вам это не удастся, планируйте, как проводить время на отдыхе, пощипывая свою травку и ничего не делая. Оставайтесь там, пока им не потребуется очередная смена персонала, и тогда уж постарайтесь, чтобы вас заметили и захотели вернуть к настоящей работе. Вы не можете отказаться от выполнения дополнительных обязанностей, потому что если вы это сделаете, ваша карьера будет на этом завершена. Не сомневайесь, вас выкинут вон в мгновение ока. Организация для унижения/ вознаграждения/наказания
Одна из многих причин, сбивающих с толку и делающих
человеческое существование трагичным, состоит в том, что
общественная организация является одновременно необходимой и
неизбежной. Люди всегда создают подобные организации для своего
удобства и всегда обнаруживают, что становятся жертвами этих
собственноручно созданных монстров.
Олдос Хаксли (1894-1963)
В любой организации система предписывает каждому человеку определенный статус из числа имеющихся. Если кто-то работает на вице-президента, это и есть его статус. Может быть, он не получает слишком много денег и не является на самом деле важной фигурой, но то, что он работает на вице-президента, - это его статус. Когда он делает шаг на ступеньку вверх, он обретает больший статус. Если он работал на менеджера, а теперь работает на директора, он приобрел дополнительный статус. Уровень оплаты может остаться неизменным, но статус растет.
Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с этим человеком, одним из тактических приемов, которые он может использовать, является попытка лишить человека его статуса. Он не урезает зарплату этого сотрудника, вообще не делает ничего такого, что могло бы обеспокоить этих чудаков из отдела кадров. Мастер корпоративной политики может просто изменить что-нибудь в системе организации так, как ему захочется.
Я был близок к завершению задания по слиянию двух групп, работающих над счетами на материалы, в одну. Счет на материалы похож на рецепт, в нем перечислено все, что необходимо, - а группа состоит из сотрудников, которые составляют счета и определяют необходимые материалы и их количество. Одна группа была расположена на самом предприятии, а другая - в офисе корпорации. Я должен был выбрать одного из руководителей этих двух групп, чтобы передать ему руководство объединенной группой. Таким образом, один из них Должен был сохранить свой статус, а другой неминуемо терял его. Я принимал решение, основываясь на том, как расцениваю навыки каждого из них. Один сотрудник был отличным техническим экспертом - он знал о составлении счетов на материалы и инженерно-техническое обеспечение больше, чем кто-либо другой, кого
Я не пытался наказать технического специалиста, но я оценивал его с точки зрения межличностных отношений в системе организации. Он принадлежал этой системе, и в идеале он должен был находиться на том месте, где мог бы принести максимум пользы всей организации. Увы, я не подумал, что первый руководитель, ранее подчинявшийся напрямую мне, становится рядовым сотрудником да к тому же оказывается в подчинении у того, с кем еще недавно стоял на одной ступени, главным достоинством которого было умение находить контакт с людьми. Я оскорбил его и не придал этому значения. Он пришел и поговорил со мной об этой ситуации, я перевел его на достаточно независимую позицию с прежним подчинением мне, минуя промежуточные инстанции. Он помогал сотрудникам образованной единой группы по вопросам составления счетов на материалы, но сохранял независимость от их начальника. Он почувствовал себя значительно лучше, поскольку, работая на меня, он сохранял свой прежний статус, а работа его оставалась прежней. Все политические решения принимались новым руководителем группы, обладающим хорошими навыками общения с людьми, и это был редчайший момент в жизни Мастера корпоративной политики, когда созданная система организации всех устраивает и все счастливы.
Как может Мастер корпоративной политики применять эту тактику? Он может взять человека, который ему не нравится, и перевести его в подчинение тому, кто ему нравится. Это будет сигнал для подчиненного, потерявшего свой статус, и если такое случается, это плохо, по-настоящему плохо. Если даже потеря статуса и не заставляет сотрудника немедленно приступить к поискам другой работы, его способность выполнять свою работу резко снижается, потому что теперь он должен проходить сквозь дополнительный уровень управленческой структуры, прежде чем выйдет на окончательное решение, которое Мастер корпоративной политики всегда оставляет за собой. Таким образом, дополнительный управленческий уровень задерживает его и становится препятствием на пути к цели. Когда он наконец проходит все препоны и добирается до Мастера корпоративной политики, его снова притормаживают. Ничто не задевает гордость человека больше, чем быть пониженным на ступеньку или две в системе организации. Это наносит удар по его самооценке и ощущению собственной значимости, заставляет его ощущать себя неважным, обладающим меньшими возможностями, чем это было ранее. В следующей главе мы обсудим проблему отсроченных решений.
Когда Мастер корпоративной политики хочет кого-то наказать, он забирает те функции, которые выполняются особенно хорошо в организации неугодного сотрудника, и передает их кому-то другому. Когда он хочет вознаградить сотрудника, он передает ему те функции, которые хорошо выполнялись кем-то другим. Мастер корпоративной политики использует систему организации, чтобы награждать или наказывать своих подчиненных.
Если Мастер корпоративной политики хочет уничтожить вас, он забирает у вас обязанности, с которыми вы лучше всего справлялись. Вы можете протестовать, но это ни к чему хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удачная область деятельности перешла к другому сотруднику, вы можете кричать и возмущаться, сколько вам будет угодно, но все будет так, как он решил. Он может забрать из вашего ведения все хорошее и оставить лишь то, что связано с проблемами и трудностями. В качестве поощрения Мастер корпоративной политики поручит вам какое-нибудь сложное задание. Скорее всего он скажет при этом: "Вы так отлично справились с тем-то, что я хочу поручить вам решить такую-то проблему". Как вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший работник, приниматься за сложное дело имеет смысл. Если вам просто случайно повезло, возможно, вам представился последний шанс. Если вас постигнет неудача, вы будете скверно выглядеть и можете вылететь за дверь.
Не существует способа остановить Мастера корпоративной политики или любого другого человека в его стремлении перестроить собственную организацию так, как ему того хочется. Если вас понизили внутри системы организации, все, что я могу вам посоветовать, это стараться дальше и не высовываться. Как только вы высунетесь или проявите свои пристрастия и амбиции, ваши дни будут сочтены.
Система, обеспечивающая провал
Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах: это
всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.
Грейл Маркус (р. 1945)
Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости - но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:
1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.