Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты
Шрифт:
Рисунок I.16. ШЕСТЬ ДИСЦИПЛИН
Мы с нетерпением ждем ваших историй.
Рекомендации
• Поделитесь этой книгой с другими членами команды обучения
• Включите принципы 6Д в свои процессы и стандартные процедуры деятельности; они наиболее эффективны, когда становятся привычкой и обычной практикой.
• Подумайте о том, чтобы обучить всю команду принципам 6Д, чтобы установить взаимопонимание и общий язык.
• Проверьте на примере участника недавней высокостатусной программы, как он отвечает на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?».
• Выберите важную программу обучения, за которую вы будете нести ответственность.
Убедитесь, что обучение может помочь разрешить проблему. Используйте вставкуI.1, она может вам помочь.
Если обучение не является правильным решением, помогите обучить менеджмент тому, какие разрывы в результативности можно, а какие нельзя ликвидировать с помощью обучения.
Если обучение является частью решения, то оцените его с помощью Карты 6Д (см. вставкуI.2), чтобы определить, какая дисциплина, если на ней сконцентрироваться, обеспечит наибольшее повышение результативности.
• Используйте соответствующие главы этой книги и «Практического руководства по 6Д» для разработки плана.
• Представьте свои выводы, цель, ваш план и выгоды для бизнеса руководству соответствующего подразделения.
• Запросите необходимые ресурсы и установите взаимодействие, необходимые для реализации ваших рекомендаций.
• Оцените результаты и повторяйте процесс для непрерывного улучшения.
• Старайтесь инвестировать больше времени и внимания в обучение и развитие; это стратегические инвестиции, которые могут и должны приносить большую пользу, чем в настоящее время.
• Запишите, чего вы действительно хотите от обучения и развития, как вы определяете их ценность.
• Теперь оцените текущий уровень удовлетворенности результатами.
• Поделитесь ими с руководителем подразделения обучения.
• Дайте руководителю подразделения обучения экземпляр этой книги и попросите его прочитать ее и объяснить, как она должна повлиять на стратегию обучения в вашей организации.
• Используйте Карту 6Д (см. вставкуI.2) для оценки стратегически важной программы. Попросите лидера функции обучения сделать то же самое и сравните результаты.
• Совместно разработайте план улучшений.
• Имейте в виду, что создание ценности обучения – это разделенная ответственность между бизнесом и провайдером образовательных услуг.
Глава 1
Д1: Диагностика. Диагностика ожидаемых бизнес-результатов
«Единственная причина существования функции обучения – способствовать достижению бизнес-результатов».
Говоря откровенно, бизнес-руководителей не волнует обучение. Они заботятся о результате. Это происходит потому, что на конкурентном рынке те компании и участники, которые демонстрируют хорошие результаты, растут и процветают, а те, результат которых слабее, отстают от конкурентов и рано или поздно будут заменены.
На самом деле менеджеры заботятся об обучении, но только до того момента, пока оно помогает увеличивать результативность. Они просто относят обучение к средствам достижения цели, одной из многих стратегий в арсенале организации. В корпоративной среде обучение имеет значение, только если оно вносит значимый вклад в достижение миссии и целей организации.
Именно поэтому эффективные обучающие организации практикуют Первую Дисциплину: они диагностируют ожидаемые бизнес-результаты до начала любых программ обучения. В этой главе мы изучим, почему это настолько важно и что требуется для следования дисциплине на практике. Темы включают:
• Цель – это результат, а не обучение
• Почему необходимо начинать с вопроса «зачем»
• Процесс определения бизнес-результатов
• Составление схемы процесса
• Управление портфелем программ обучения
• Чек-лист для «Д1: Диагностика»
• Рекомендации для обучающих и бизнес-лидеров
Cмысл в достижении результата
Любой, даже немного знакомый с рынком ценных бумаг знает, что текущая и будущая результативность – все перевешивающие показатели для инвесторов. Компании, показавшие результаты выше ожиданий, награждаются ростом цен на акции, за которым следует рост доверия со стороны инвесторов и готовность вкладывать. Те компании, которые не оправдывают ожиданий инвесторов, наказываются снижением цен на акции, так как инвесторы покидают их с целью поиска более привлекательных альтернатив.
Хотя многие факторы оказывают влияние на успех компании, результативность компании все чаще становится отражением мощности ее человеческого капитала. «Люди, а не деньги, здания или оборудование, являются ключевыми дифференциаторами бизнеса»55. Алгебраическая сумма результативности людей с течением времени определяет результативность всей организации.
Гилберт ввел понятие достойной результативности, которую он определил как результативность, при которой ценность достижений превышает затраты на необходимое для их достижения поведение 56. Гилберт отчетливо проводит границу между просто активностью (поведением) и результативностью. Результативность – это более сложное понятие, включающее не только деятельность, но также и ее последствия (результаты) и их ценность. Таким образом, в понимании бизнеса, «хорошая результативность» – это такая деятельность, в результате которой достигаются ценные результаты при относительно низких затратах.
Факторы на уровнях работника, задачи и рабочего места влияют на то, будет ли результат «достойным» или нет 57. Программы обучения реализуются с целью совершенствования результативности, путем наращивания возможностей и профессиональных навыков работника (рисунок Д1.1). Преуспеет ли в этом обучающая организация или нет, зависит, в конечном счете, от того, было ли обучение подходящим средством, как оно было подготовлено и проведено, что мы обсудим детально в последующих главах, от рабочих процессов до рабочей атмосферы.