Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка
Шрифт:
Как известно, «Манчестер юнайтед» – самая дорогая спортивная франшиза в мире (по сведениям Forbes, она стоит 2,33 миллиарда долларов, что на 26 процентов больше, чем New York Yankees) [154] . Возможно, кто-то объяснял небывалый успех клуба его богатством и ресурсами, а вовсе не способностью Алекса Фергюсона максимально реализовывать потенциал каждого игрока, но лишь до тех пор, пока тренер не ушел в отставку. При том же составе команды и таком же доступе к ресурсам, какие были при Фергюсоне, новый менеджер Дэвид Мойес не только не выиграл чемпионат Премьер-лиги (как Фергюсон годом ранее), а и впервые за два десятилетия не смог пробиться в Лигу чемпионов. В результате в апреле 2014 года, то есть менее чем через год после подписания шестилетнего контракта, Мойеса уволили [155] .
154
Kurt Badenhausen, Manchester United Tops the World’s 50 Most Valuable Sports Teams, Forbes.com, 16 июля 2012 г.
155
Jamie Jackson, David Moyes Sacked by Manchester United and Replaced by Ryan Giggs, TheGuardian.com, 22 апреля 2014 г. Источник: http://www.theguardian.com/football/2014/apr/22/david-moyes-sacked-manchester-united.
Как эта история касается лидерства в школах? Практически напрямую. В Премьер-лиге играет множество очень талантливых парней. В Великобритании, да и не только, многие считают, что в Премьер-лиге самая высокая концентрация талантов среди всех футбольных лиг мира. Успешные команды вроде «Манчестер юнайтед» отличает от остальных подход к обучению игроков и мотивация, которую обеспечивают их лидеры, умеющие извлечь и развить в своих игроках лучшие качества. Иначе как еще объяснить столь резкое снижение эффективности команды всего за год после ухода Фергюсона и прихода в клуб Мойеса, учитывая то, что большинство условий остались прежними?
Какого-то единого стиля лидерства не существует, потому что нет какого-то одного типа личности, делающего лидера лидером. Одни лидеры стремятся к сотрудничеству с другими людьми, другие предпочитают командный стиль. Некоторые, прежде чем действовать, стараются достигать консенсуса, а некоторые предпочитают поступать по своему усмотрению. Но всех объединяет способность вдохновлять тех, кого они ведут за собой; внушать им уверенность в том, что они все делают правильно и это приведет к намеченной цели. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства. В пылу битвы военный лидер может не иметь ни времени, ни желания с кем-либо консультироваться. Но в любой области деятельности наиболее почитаемы лидеры, которые искренне заботятся о тех, кто в них верит, и чье сострадание проявляется не только в их словах, но и в делах [156] .
156
Отличное обсуждение этого вопроса см. в работе Simon Sinek, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, New York: Portfolio/Penguin, 2014 г.
Великие директора школ знают, что их работа заключается вовсе не в обеспечении отличных результатов тестирования, а в том, чтобы сформировать из учащихся, родителей, учителей и школьного персонала сообщество, объединенное общим набором целей. Они также знают, что укоренившиеся традиции и условности школьного образования вторичны по отношению к этим целям, но оспаривание условностей – весьма непростой процесс, и они скорее добьются на этом пути успеха, если все участники данного процесса будут убеждены в необходимости изменений настолько, чтобы хотя бы попробовать их внедрить. Небезызвестный нам Ричард Джервер продемонстрировал это на примере школы Грейндж, о чем мы говорили в главе 2.
Ричард знал, что внедрять что-то новое нужно медленно и постепенно, чтобы не лишиться поддержки тех, кто не приемлет радикальных перемен. «Сначала мы подготовили проект Грейнджтона, города в школе, и представили его как деятельность, не входящую в стандартное школьное расписание и учебный план, которой дети будут заниматься после уроков, – говорит Джервер. – Мы сочли такой подход более деликатным, к тому же это давало нам время для дальнейшего развития проекта. Если бы я в один прекрасный день просто явился и продемонстрировал родителям эту новаторскую структуру, думаю, за этим последовало бы открытое восстание. Да и учителя, скорее всего, не приняли бы мою идею в одночасье. Но самое главное, что и ученики, похоже, были к этому не готовы, особенно старшеклассники. Поэтому я хотел, чтобы все погрузились в проект постепенно, не чувствуя для себя никакой угрозы и не усматривая в нем чего-то совершенно нового и чуждого.
Нам требовалось избежать ощущения предопределенности радикальных преобразований и навязывания их школьному сообществу. Чтобы безболезненно продвинуть новую идею, нужно подготовить сообщество к переменам и создать в нем соответствующий контекст. Изначальное позиционирование Грейнджтона как внеклассной программы позволило всем попробовать свои силы и понаблюдать за происходящим, и только потом, почувствовав себя достаточно уверенно, погрузиться в проект полностью».
Решение Ричарда внедрять идею Грейнджтона постепенно обеспечило ее последующее резкое развитие. Запуская проект как внешкольную программу, Ричард рассматривал его как начало пятилетней эволюции своей школы, которая со временем привлечет на сторону проекта все больше родителей, учащихся и учителей. Свежесть данного подхода сделала всех участников процесса намного восприимчивее. «Большинство систем школьного образования привыкли к программам, навязываемым им либо собственным руководством, либо государством. Наш проект так быстро обрел популярность потому, что люди наслаждались свободой и тем фактом, что на этот раз им никто ничего не навязывает. В результате программа Грейнджтона была запущена в полном объеме и окончательно внедрена буквально в течение полугода».
Изменение культуры
Я уже упоминал о сложных адаптивных системах. Примерами таких систем могут служить как системы образования, так и отдельные школы. Школам вполне по силам адаптироваться к изменениям. А задача их директоров – помочь им это делать осознанно.
Как известно, теория управления в числе прочего сосредоточена на вопросах повышения эффективности организаций; этим же, по сути, занято и движение за образовательные стандарты. Предполагается, что организации очень похожи на механизмы, и их эффективность можно повысить, ужесточив процедуры, сократив количество отходов и сфокусировавшись на выходе. Глядя на типичные административные диаграммы многих организаций, сразу понимаешь, что они очень сильно напоминают технические чертежи или электрические схемы. Вот пример:
Схема организационной структуры
Подобные иллюстрации и зачастую сопровождающая их риторика, базирующаяся на экономической эффективности, только укрепляют теорию, что организации похожи на механизмы. Проблема в том, что на самом деле это не так. Данная аналогия вполне приемлема для некоторых отраслей производства, но для большинства других видов организаций, в том числе школ, совершенно не подходит. Фокус на рентабельности и сокращении расходов – сам по себе неплохая цель, но общественные организации больше смахивают на живые организмы, причем каждый со своей уникальной культурой.
С социальной точки зрения культура означает образ жизни сообщества: его ценности, формы поведения и коды сосуществования. С точки зрения органики она предполагает рост и развитие. В своем наилучшем проявлении школы представляют собой сообщества людей, объединивших усилия ради общего дела – обучения и развития. И то, насколько они в этом преуспевают, всецело зависит от культуры школы.
Рассуждая о культуре организаций в книге «Образование против таланта», я провожу четкую грань между привычками и средой обитания. Трансформация школы предполагает тщательный анализ обоих компонентов, равно как и их влияния друг на друга.
Привычки
Чтобы выполнять свое предназначение, все организации и институты вырабатывают собственные процедуры. Это понятно. Любому сообществу необходимо согласовать способы, которыми в нем будут вестись дела. Проблема в том, что со временем эти процедуры могут стать абсолютно негибкими, и сообщество в результате утратит связь с целями, которым данные процедуры призваны служить. Институт сам превратится в процедуры. Как однажды сказал Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем свои здания, а потом они формируют нас» [157] .
157
T. Wagner, Creating Innovators: The Making of Young People Who Will Change the World, Scribner, 2012 г.