Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
«Ломать? Зачем? Все же работает», – никак не могли взять в толк сотрудники, когда команда Грефа пыталась найти с ними общий язык. Не любивший Сбербанк обыватель и тот морщил лоб: а разве не будет еще хуже? Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным.
Из года в год каждый вечер все отделения Сбербанка занимались одной и той же операцией просто потому, что однажды ее рекомендовал Центробанк. Процедура звалась «подборкой по 20 знакам». Все документы, обработанные операционистками за день, подбирались по убыванию 20 знаков номера банковского счета. Затраты на эту операцию были огромны: у людей она отнимала как минимум по два часа. И это происходило вечером, когда все валились с ног от усталости и мечтали поскорее добраться
О Канович говорили, что на ее долю выпала реорганизация операционного блока. Она не соглашалась: не было такого блока. Сопровождением клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам, с ее точки зрения, даже не пахло. В банке процветала кустарщина. Это отлично видел и сам Греф, который, по собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Суеверный страх перед бэк-офисом отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась для Сбербанка несбыточной мечтой.
Неужели и вправду все было настолько серьезно? «А вы бы полетели в космос на телеге?» – отвечала Канович вопросом на вопрос. Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания (даже с учетом победоносной поступи lean), персональное внимание к клиенту – все могло оказаться фикцией без радикальной перестройки банковской кухни. Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.
Однако теперь у Грефа был человек, который знал, что делать. На отстройке банковских процессов Канович съела собаку. Еще в девяностых она познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.
Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в шестидесятых годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Канович запомнился проект IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эта общая головная боль была практически неизлечима и рано или поздно обещала поставить банки на грань выживания. Положение спас SSC. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всего этого хозяйства снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер. Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию в управлении.
Сбербанк с его безбрежной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский». Для размещения столичного ЦСКО Сбербанк выкупил целый бизнес-центр, в который по воле девелоперов превратилась бывшая бумажная фабрика «Восход» на юге столицы. Спешка с его запуском была невероятной. Первые сотрудники приступили к работе, стараясь не обращать внимания на ремонтную пыль и сотрясавший здание грохот перфораторов. «Нами двигало оголтелое желание сделать много и быстро», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов о царившем тогда воодушевлении. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного панибратства между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке, впрочем, задача имела особый смысл. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого регионального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. Канович запретила указывать принадлежность центров к региональным банкам даже во внутренних документах: «Сказала: увижу – убью».
«Мы дети своей страны, в которой десятилетиями царил патернализм. Наши сотрудники должны привык-нуть рассчитывать на самих себя и поверить в то, что, меняясь сами, они меняют мир вокруг. На это понадобится еще немало времени. Мне неинтересно работать с армией оловянных солдатиков: такие армии выигрывают только в игрушечных войнах».
Однажды 800 бэк-офисов Сбербанка растворятся в пятнадцати ЦСКО. На этом, впрочем, централизация не завершится. Следующий этап – укрупнение до пяти-шести. Гигантские центры будут уже окончательно избавлены от риска стать придатком территории в жесткой административной иерархии. Качеству работы ЦСКО это пойдет только на пользу, уверена Канович. ЦСКО – машина по производству стандартных операций. Она дышит инструкциями и алгоритмами. Политика ей ни к чему.
ЦСКО замкнули на себя сотню процессов – от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля. Еще до появления первых ЦСКО в обеих столицах у них хватало недоброжелателей. Впоследствии, с открытием центров в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Тюмени, Новосибирске, их стало еще больше. Сразу после запуска «Южный порт», не успев еще выйти на полную мощность, высветил излишки системы. Там, где раньше требовалось 38 человек (для выполнения операции по зачислению рублей на счета юрлиц), теперь хватало 16. А из 99 сотрудников, отвечавших за начисление пособий и пенсий, осталось 7.
«С нас всю работу сняли и отдали в ЦСКО. А нас всех выгонят», – паниковала бухгалтерия. На Урале каждый второй сокращенный сотрудник имел несчастье работать бухгалтером.
К страху потерять работу примешивалось чувство обиды: стаж больше не служил мерилом профпригодности, центры наводнила молодежь. «Понабирали в ЦСКО водителей трамваев и “по объявлению”».
«Чтобы выяснить и исправить, что они там творят, уходит не один час и порой не один день», – возмущались представители старой школы. «Набирают всех подряд с улицы, – неодобрительно замечал сотрудник уральского центра. – А где же взять одномоментно полторы тысячи квалифицированных работников?» В порыве откровенности работница «Южного порта» писала, как «на свой страх и риск» помогала чужому отделу начислять компенсации: коллеги не справлялись с возросшей нагрузкой. «Отдали ЦСКО картотеку, и что? – сокрушались в отделениях. – Полная путаница со схемами открытия счетов, все время теряются документы».
Первые ЦСКО служили реформе сияющим фасадом. Почетным гостям демонстрировался арсенал новейшего оборудования. Именно здесь Греф принимал президента Медведева, которому рассказывал о способностях целиком оснащенного центра обрабатывать до 2,5 млн обращений в сутки. Раньше зачисление пенсий и зарплат требовало четырех дней, теперь – четырех часов, гордо сообщало руководство «Южного порта» вице-спикеру Государственной думы Владимиру Жириновскому во время экскурсии по зданию. На все это персонал отделений взирал без умиления. На начальство сыпались проклятия за волюнтаризм и неуважение к многолетнему опыту операционистов. Черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались. Воинственный настрой питала общая враждебность к радикальным преобразованиям в банке. Доводы технологической несостоятельности не работали. Напротив, многие сотрудники приходили к выводу, что качество работы с клиентами катилось по наклонной.