Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
Острую реакцию отделений Канович объясняла профессиональной ревностью. Она сравнивала ее с кошмаром домохозяйки. Потеряться в собственном доме, лишившись представления о том, где, как и что у тебя лежит – что может быть хуже? Такое иногда случается после переезда, когда годами лелеемый порядок обращается в хаос. Нечто подобное произошло с персоналом отделений. Привычные операции, отшлифованные годами работы, вдруг оказались в чужих руках. Со столов начали исчезать лишняя бумага и канцелярские принадлежности – резко сократился документооборот. Особое возмущение вызывало то, что сквозные онлайн-решения сделали контакт сотрудника с клиентом для начальства прозрачным, как слеза операционистки. Канович была не в силах скрыть улыбку триумфатора: «Им казалось, что это их кухня. Но это стало нашей кухней. Я просто брала ключик и открывала любой шкафчик».
Одним из наиболее проблемных «шкафчиков» по праву считался кредитный процесс. Годами он был закрыт на амбарный замок устаревших
Глава 10
Хулиганство на миллиард долларов
Андрей Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Дело было за малым – научиться выдавать кредиты хотя бы наполовину так же легко и оперативно, как это делали другие банки. Увы, вероятность и сроки одобрения кредитной заявки для клиентов не поддавались прогнозам. А главное, непостижимой казалась сама организация работы по оценке платежеспособности претендентов. Зампред Московского Сбербанка Василий Поздышев, сделавший карьеру во французских банках, окрестил ее «поздним банковским палеолитом». «Подумать только, и это в Сбербанке называли системой управления рисками!» – недоумевал Поздышев. Ничего подобного он не видел. Выдавать кредит или нет, решалось на кредитных комитетах отделений. Централизованным было лишь издание инструкций.
Кредитная дисциплина, которую Казьмин и Алешкина героически укрепляли в девяностых годах, позволила обуздать стихию хищений. Но позднее банк уже сквозь пальцы взирал на то, как местные администрации выдавали ссуды. Люди, отсчитывавшие купюры и одобрявшие кредиты, работали бок о бок в одном и том же месте. Так открывался путь для сговора между его потенциальными участниками, включая службу безопасности. Банк сидел на пороховой бочке и беспечно закуривал от тлеющего фитиля.
Взрыв прогремел зимой 2008 года. На выездной коллегии один из высокопоставленных ревизоров банка заявил о наполовину «скомпрометированных ссудных портфелях физлиц» в отдельных филиалах. С 2005-го по 2007 год служба внутреннего контроля, по его словам, зафиксировала резкий всплеск кредитования по фальшивым документам. Позднее открылись подробности. Крупные аферы были раскрыты сразу в трех столичных отделениях банка. Налеты грабителей, нечистоплотность инкассаторов (например, тех, что летом 2009-го в Перми похитили принадлежащие Сбербанку 250 млн рублей) и прочие эпизоды криминальной хроники казались детскими забавами в сравнении с размахом московских мошенников. Благодаря им Сбербанк недосчитался 35,4 млрд рублей – суммы, которая едва не дотягивала до чистой прибыли банка за 2009 год.
Заведующие закрывали глаза на липовые справки о доходах клиентов. Лицам сомнительной наружности и еще более сомнительных занятий по щелчку выдавали миллионные кредиты. Как выяснила газета «Ведомости», среди заемщиков Люблинского отделения оказался даже священник Готфской епархии Катакомбной православной церкви. Сотрудники центрального аппарата шепотом рассказывали о «кредитных турах» – подставных заемщиков по отделениям якобы развозили целыми автобусами.
Грефу не нравилось, когда кто-нибудь в банке заговаривал на публике о воровстве. В официальных пресс-релизах, изобилующих эвфемизмами, кредиты столичных отделений называли «высокорискованными». На пресс-конференции главе Московского Сбербанка Максиму Полетаеву приходилось отшучиваться: «80 % просроченной задолженности по розничным кредитам и 65 % по кредитам предприятий приходятся на хулиганство, которое было допущено с участием сотрудников в Люблинском, Стромынском и Мещанском отделениях». Когда преступления окончательно вышли наружу, независимые директора схватились за голову. Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?
«Если бы Сбербанк был человеком, то, вполне вероятно, на него за это время уже нашелся бы Раскольников. Это тоже нельзя исключить».
Служба безопасности Сбербанка неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но толком ничего не добилась. Расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. «Нам были известны конкретные факты и лица, схемы их преступной деятельности в банке. Но уголовные дела не возбуждались, никого не арестовывали», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов. Греф обратился к тогдашнему министру внутренних дел Рашиду Нургалиеву с просьбой «поручить расследование обстоятельств происшедшего наиболее опытным сотрудникам». После этого дело сдвинулось с мертвой точки: по крайней мере, часть аферистов предстала перед судом.
Через некоторое время на корпоративном сайте, в разделе «Сотрудники, уволенные из Сбербанка», появился список фамилий. Практически все эти люди лишились работы по статье Трудового кодекса как утратившие доверие работодателя. Публикацию «черных списков» сопровождали объяснения банка, действовавшего «в рамках проводимой работы по повышению уровня прозрачности» и «с целью предупреждения возможных противоправных действий сотрудников, повышения степени доверия клиентов».
Издержки старой системы выдачи кредитов не исчерпывались миллиардным хулиганством. Никто не считал нужным вести учет обработанных заявок. Это не шутка: банк понятия не имел, какой у него процент одобренных заявок на получение кредита, а какой – отклоненных. Поскольку статистика отказов никого не интересовала, руководство фактически не могло полноценно оценить качество кредитов. Без этой калибровки данные о просрочке мало о чем говорили. Значит, топ-менеджмент не имел четкой картины происходящего и вряд ли мог бы внятно сформулировать свои пожелания региональным офисам банка.
Одним из первых желаний новой команды было воспользоваться своим естественным преимуществом – возможностью анализа огромной базы заемщиков. Благодаря созданной банком «Кредитной фабрике» собирать и оценивать информацию стали централизованно.
Главный рисковик Сбербанка Вадим Кулик во время беседы постоянно взъерошивал волосы, создавая на голове то причудливую копну, то гребень. Каждодневная работа с рисками не щадила нервы. Кулик спросил, как отличить милиционера, который станет полицейским, от того, кто им не станет (дело происходило в самый разгар аттестационной кампании – в период массового преображения милиционеров в полисменов). «Знаете? Нет? А отличать надо. Сейчас все бюджетники перед увольнением берут кредит – это они во время кризиса научились», – описывал Кулик свою текущую проблему.
Главный принцип «Кредитной фабрики»: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации. Задача – одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не может или не собирается. Об этом говорили две цифры: 0,03 и 72. Первая – это то, что в международной отчетности банков обозначалось как NPL (non-performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен больше чем на девяносто дней. Таких среди кредитов «Кредитной фабрики», судя по приведенным Куликом данным, было приблизительно три на десять тысяч. В свою очередь, 72 – процент одобренных кредитов. Показатель нужен для того, чтобы понимать, чего стоят цифры по просрочке. Если отказать девяносто девяти соискателям из сотни, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования.
Средний российский банк имел 4 просроченных кредита на 60 одобренных. А ведь между 4 и 0,03 % просрочки – дистанция огромного размера. Кулик утверждал, что данные получены на обычном клиентском потоке. Никакого отбора образцово-показательных заемщиков не было. Да этого и не требовалось. Клиенты у Сбербанка всегда были хорошими. Даже в его прошлой жизни (предшествовавшей аферам московских отделений) просрочка составляла 2,9 %. Другой вопрос, как достигался такой результат. Самым популярным видом кредита в Сбербанке был кредит с поручителями. Поручительство – достаточно надежный механизм регулировки риска (в том числе и поэтому новая команда решила от него не отказываться и добавила только опцию неоднократной смены поручителей). Минусом системы была ее архаичность, своего рода отголосок круговой поруки. Поручительство прекрасно работало в деревнях и малых городках, где все всех знали и приходились друг другу близкими или дальними родственниками. Но в мегаполисах оно уже было далеко не так комфортно для заемщиков и скорее служило источником головной боли.
Мощности фабрики на территории одного только ЦСКО «Южный порт» позволяли ежедневно принимать 30–35 тысяч решений, в основном положительных. При этом весь цикл для заемщика в среднем не превышал 37 часов. В прежние времена всю тяжесть операции на своих плечах несли кредитные инспекторы: они подолгу готовили заявку в кредитный комитет, рассчитывали график погашения и оформляли договор. Теперь нужда в такой квалификации в известной мере отпадала.
Отделять овец от козлищ на начальном этапе вполне могли обычные операционистки. По новым правилам им следовало определить, стоял ли перед ними тот человек, за которого он себя выдавал. Для этого использовались данные, в том числе и Федеральной миграционной службы. Операционистка также должна была отметить некоторые особые приметы. Например, нет ли у потенциального заемщика татуировок на руках. По всей видимости, в Сбербанке считали, что наличие татуировки неблагоприятно влияет на возврат кредита. Банк начал фотографировать клиентов (снимки обещали пригодиться с запуском системы автоматизированного распознавания лиц) и анализировать их почерк – вдруг той же рукой подписаны документы других банков, с которыми Сбербанк обменивается данными. Менеджмент надеялся, что со временем высокие технологии оценки заемщика воплотятся в удобном интерфейсе программ, с которыми работает розница. Вадим Кулик хотел, чтобы система была своего рода подручным экспертом: подсказывала дальнейшие действия и сомневалась, когда вводятся нелогичные либо вызывающие подозрение данные.