Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
Нервная реплика в Twitter «Ненавижу Сбербанк!» вызывала желание узнать причину. Почему человек так написал, что именно его расстроило? Банк пытался установить с ним связь, чтобы узнать о проблеме и помочь в ее решении. Он не просто снисходил до общения с каждым недовольным клиентом (если только тот не терял дар речи от удивления), но и поощрял готовность потребителя отстаивать свою правоту. Клиент мог видеть, что его излияния находят отклик, даже когда их форма была бесконечно далека от официальной. Это раскручивало спираль. Нараставшее количество жалоб и претензий, а также следовавших за ними официальных расследований побуждали граждан искать управу на Сбербанк в самом Сбербанке. За два года общее число зарегистрированных обращений, начиная с июля 2010 года, увеличилось почти в тринадцать раз – до 229 000. Ровно
«Трудоустроенная незамужняя женщина 30–40 лет с одним ребенком», – так летом 2009 года Герман Греф на встрече с Владимиром Путиным описал идеального заемщика Сбербанка.
Участие банка в разрешении мелких конфликтов явилось наглядным доказательством того, что перемены оказались глубже, чем многие могли себе представить. Но главное, менеджмент получал чистую, незамутненную картину сервиса глазами клиента. С ее помощью банк лучше представлял, что и где ему нужно чинить и перестраивать.
Конечно, не все потребители желали быть источником информации. Барлоу и Мюллер различали несколько типов поведения обиженных клиентов. Первый – «тихони». Эти клиенты уходят молча, проглотив обиду. Другой характерный типаж – «разгневанные». Официальным жалобам они обычно предпочитают неформальные и эмоционально окрашенные оценки («Ты бы видела, как она на меня посмотрела!»). Разгневанные служат незаменимым источником информации для «сарафанного радио» – наряду с теми, кого Барлоу и Мюллер называют «активистами»: они подают жалобы, но, не удовлетворившись ответом (в отличие от «заявителей» – еще одной категории жалобщиков), продолжают распространять негативную информацию о компании.
Какой же из клиентов представлял для Сбербанка наибольшую сложность? Разгневанный? Такой ответ был бы логичным. Ведь этот скандалист наверняка не примет никаких извинений. Кроме того, он не расслабится, пока о чудовищном, невыносимом обслуживании не узнают все его друзья, родственники и соседи. Но в Сбербанке рассудили иначе. Настоящей проблемой для него стали «молчуны», не обнаруживавшие никаких эмоций даже, когда, казалось бы, у них все должно было кипеть внутри от возмущения. К несчастью для Сбербанка, описанный тип людей был широко распространен в России. Такие клиенты могли выразительно жестикулировать и сыпать угрозами, но затем с удивительной легкостью обо всем забывали. В конечном итоге им было все равно. Проще сделать лояльным клиентом «разгневанного», чем равнодушного, раз за разом убеждались в банке.
Завоеванное расположение даже малой доли аудитории Сбербанка открывало возможности, от которых захватывало дух. К клиенту можно было обращаться не только за жалобой, но и за советом. Вот именно: почему бы банку не наладить поток предложений о том, как решать его многочисленные проблемы? На Западе с легкой руки Джеффа Хау, журналиста американского издания Wired, смычка общества и корпораций получила название crowdsourcing, что можно перевести как «голос толпы». Связанные Сетью потребители (обычно без всякой персональной выгоды) делились своими соображениями о технологиях и продуктах компаний. Они предлагали идеи нового дизайна и с готовностью служили средой, в которую бизнес мог поместить любой «пилот», как лакмусовую бумагу. В разное время за помощью зала обращались Google, Procter & Gamble и Dell. Благодаря ресурсу IdeaStorm, запущенному Dell в феврале 2007 года, компьютерный гигант получил от клиентов около 10 000 идей (не считая 80 000 комментариев). Сбербанк решил не откладывать дело в долгий ящик. Первые поползновения – поиски советов, как улучшить работу с теми же жалобами – банк предпринял на habrahabr.ru, коллективном блоге об IT. Для самых инициативных клиентов вскоре сделали отдельный сайт. «Мы зовем вас услышать других и быть услышанными! – обращался Греф с его главной страницы. – И мы глубоко убеждены в том, что только такая работа – в режиме “коллективного интеллекта” – может привести всех нас к прорыву в будущее».
«Товарищ Греф меня приятно удивил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего города. Им оказался район «Юбилейный», в котором его, естественно, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о порванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслуживают клиентов) началось публичное отчитывание заведующих».
Непрерывная обратная связь с клиентом позволяла держать персонал в тонусе. Менеджмент не рассчитывал на серьезный успех до тех пор, пока сотрудники были предоставлены сами себе. Каждому предстояло усвоить: за ним следят, его работу оценивают, он на виду. В отделениях у окошек появились листочки с именами и фамилиями сотрудников. Они предлагали клиенту простейший способ оценки качества обслуживания: достаточно было поставить галочку в одном из квадратиков рядом с надписью «отлично», «хорошо» или «неудовлетворительно».
Естественно, внешний контроль не мог подменить собой внутренней ревизии. На Вавилова хотели знать как можно больше о происходящем на местах. Шансы высокого начальства проникнуть на территорию рядового персонала инкогнито были невелики (партизанские вылазки Максима Полетаева в Иркутске отнесем к исключениям). В командировках зампреда по рознице Александра Торбахова обычно сопровождала целая свита, что делало его инспекционные визиты не такими уж внезапными. Гость позволял отвезти себя туда, где его ждали, «чтобы оценить уровень притязаний менеджмента». Но затем он сознательно отклонялся от маршрута, рассчитывая нагрянуть со всей делегацией в первый попавшийся на глаза офис под вывеской банка. «В обоих случаях эффект был в целом предсказуем, – рассказывал Торбахов. – В первом – отполированные полы и лучезарные улыбки, во втором – паника и шухер. Операционистки в смятении начинали что-то убирать со столов, а кассир судорожно поднимала жалюзи».
Правдивый слепок сервиса стал задачей, для решения которой банк снарядил армию проверяющих. Каждому из более чем 2000 штатных сотрудников вменили в обязанность проводить не менее 20 инспекций в месяц, при том что по правилам каждое городское отделение требовали проверять ежемесячно, а сельское – минимум раз в квартал. Это было не все. На каждого банковского контролера теперь приходилось четверо таинственных покупателей, подробно докладывающих обстановку по всей форме. Анкеты, составленные для них банком, читаешь, словно детектив с элементами фантастики. Детектив – потому что после каверзных вопросов, следующих один за другим, мысленно ставишь себя на место сотрудника, пытаясь оценить вероятность прокола. А фантастикой можно считать искомый результат: вышколенный, позитивный, внимательный к клиенту персонал. На меньшее Греф был не согласен.
Таинственные покупатели – глаза и уши нового Сбербанка – должны были подробно описывать свои впечатления. Сколько работало окошек? Что провоцировало очередь? Менеджмент интересовали мельчайшие детали сервисного этикета. Используют ли сотрудники при общении с гражданами неуместную лексику – уменьшительно-ласкательные слова «платежечка», «документик», «анкеточка»? «Физики» и «юрики» – еще один жирный минус. Банк объявил вне закона неопрятность в одежде, щетину, употребление пищи, напитков или жвачки на рабочем месте. «Неформальные позы» (например, скрещивание рук на груди) или разговоры по телефону на личные темы тоже были не к лицу сотруднику Сбербанка.
«…хамство от клиента стало “подарком”, другого не наблюдаю».
Для операционно-кассовых работников – отныне они стали называться специалистами по обслуживанию частных лиц – разработали сервисные инструкции, или, иначе, скрипты. Сценарий описывал, что нужно делать в присутствии клиента и в какой последовательности. Вначале непременное приветствие, состоящее не из одного («Здрасьте»), а из двух слов («Добрый день»). В конце необходимо попрощаться – непременно с улыбкой. На Западе она – предмет гардероба, ее привыкли надевать с рабочим костюмом. В России же улыбку в основном вымучивали. «ПСС достал, – сокрушалась операционистка Оксана на банковском форуме, – давай, работай, улыбайся как идиот, здоровайся как в деревне с каждым встречным-поперечным. А иногда так хочется РЯВКНУТЬ (sic!) на клиента, чтобы он отстал со своими идиотскими вопросами о компенсации».